项目计划
计划必须是一个事前的行为，计划必须有to-do作为关键输入，计划必须有明确的可衡量的输出。满足这三点即是良好的计划。在快速变化的环境里面，很难根据项目范围，需求，WBS分解来详细的进行计划的安排。那么我们必须搞清楚我们的待办清单，这个清单的优先级和工作量，这个清单本身是否有明确的时间期限，有这些信息我们足够制定1-2周的滚动计划。
待办事宜必须要随时记录，不管是近期还是远期的，作为后续计划的基础。忙的时候过了，闲的时候又没事可做，都属于待办事宜记录不清楚。计划必须有明确的责任人，有明确的时间要求。一个计划或任务不要安排给两个人负责，那就变成最后没人负责。时间要求外要明确是否有输出，对输出的要求和验收标准，如果交付物没有到达验收标准，跟计划延期是一样的效果。
在进行计划和任务下发的时候要搞清楚哪些是日常例行事务，哪些是项目型任务，每个人要有基本的个人计划和任务管理能力。即常态的事务要高度的自我驱动，项目型事务要严格的目标驱动。长周期的任务到个人后必须还有更加详细的任务分解，做好GTD和个人时间管理。个人对长周期任务完全的越好，越说明个人计划和自我管理能力越强。
最简单的计划工具就是Excel，也是最简洁有效的工具，项目经理完全可以跟踪到周的粒度，而个人则对任务进行进一步详细分解和执行。相关的工作量，优先级，验收标准，责任人，都很容易通过Excel进行很好的计划和执行跟踪。
执行和监控
执行和监控本身是项目经理很重要的一个内容，计划制定出来并分配后，重点就是跟踪和监控，目的就是随时发现潜在的风险，应对潜在风险保证项目和任务目标的达成。
监控的核心在于监控的周期和关注的指标，不同的任务，不同的人，不同的时间需要监控的内容都是不一样的。从人的角度来说，如果一个人你完全信得过，也有高度的自我管理能力，只要任务安排了目标明确那中间过程不要监控也不会有问题。从任务的角度来说，我们只监控哪些如果不监控和跟踪就会产生大量风险和问题的任务，很多时候任务本身就具有较大的复杂性，可能你下达任务的时候也无法完全理清任务全部，这个时候你必须经常性的关注中间产物，参与到过程和评审中，一方面可以随时调整计划和策略，一方面又是参与式的团队培训。
最后从监控的指标来说，对于进度，成本，质量我们都可以涉及相应的监控指标。但是任何我们短期无法自动采集数据的指标都很难落地。指标最大的作用就是反映潜在的问题和风险，用数据说话。很多时候我们投入大量的支撑工具，QA人员来收集这些指标，但是往往得不偿失，付出的成本太高而忽视了人本身的主观能动性。
计划和监控要在一张Excel表进行全过程跟踪，这样追踪过程也全部省掉。
交付
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高质量的交付是项目成功的另外一个关键要素，质量本身不是测试出来的，而是设计出来的。很多时候我们看到的基本都是好质量成本和坏质量成本比例的大大错位。我们舍得花更多的时间去测试，去返工，但是不舍得花时间好好去设计，去培训和评审。项目管理
敏捷里面持续交付和集成是很重要的一个实践，其核心就是要让交付是一个迭代的过程，要通过迭代的思路把交付的时间点提前。只有我看到最终的结果才能真正判断是否是我们想要的，过多的中间状态和环节往往只是影响到我们的最终判断。
我们制定计划就必须有严