随着企业国际化发展趋势不断加深，跨国企业研发活动也需要采取国际化的思维，并最终发展成为全球性的研发网络。虽然研发功能一般大都留存在母公司基地，但为了应对制造移转海外与全球市场开发的需求，研发活动也需要与全球生产、营销相互结合，这将导致跨国企业在全球各地设置研发机构。
一、松下电器全球研发的发展阶段
第一阶段，起始阶段——20世纪70年代。1976年，松下电器在美国建立了第一个海外实验室，当时其进行海外研发活动的主要原因是公司制造和销售活动已经在国际范围内扩展，要求其研发必须紧随制造和销售在全球拓展，解决生产和销售全球化所不能解决的技术或产品问题。另一个原因是公司采取有利于研发全球化的政策，例如，其基本政策是“适应人类发展的技术”的技术政策。这种政策有时是应对当地政府产业政策的需要，如后来在台湾地区和新加坡的技术中心就是为了应对台湾地区和新加坡对外商投资产业政策的要求而建立的。
第二阶段，全球化快速发展阶段——20世纪80年代。20世纪80年代，随着更多海外研发机构的建立，松下电器全球研发进入了新的发展阶段，全球竞争的加剧和日元的高汇率，公司高层决定将公司的所有运营活动全球化，研发活动也是其全球化经营的重要环节。在80年代，松下电器在美国、欧洲和亚洲等地建立了十几家海外研发机构。
第三阶段，全球整合阶段——20世纪90年代以后。从20世纪90年代至今，松下电器已经成为在全球拥有几十家海外研发结构，两百多家子公司或分支机构的全球化跨国公司，在其全球经营过程中，研发机构的重心逐渐发生了转变，其活动从特殊的应用型研究转向更为典型的新产品开发，同时松下电器的这些全球研发机构与其全球制造工厂已经构成一个全球运营网络，统一运营和配置其全球研发、生产、市场活动。
二、松下电器全球研发管理模式及其演变
通常，研发管理有三种基本模式：从上到下型、从下到上型以及混合型，松下电器将这些模式灵活运用到其全球研发管理中，并在不同的发展阶段根据公司的发展需要采取了不同的管理模式。
第一，在开始建立其海外研发机构的初期和快速发展阶段，主要采用从上到下型管理模式，即母公司中央研发实验室具有主导权。
在初期，位于日本母公司根据不同的业务具有几个中央实验室，这些中央研发实验室努力建立其各自的海外研发分支机构，承担管理职责和权利，这种管理模式一直到1994年。在这个阶段，母公司的各个中央研发实验室具有共同的目标：培育自己的海外研发分支机构，招募当地优秀的工程师和研究人员，提高它们的能力，改善设施和设备，构建和精简内部管理系统，尽可能创造期望的产出。为了取得这个共同的目标，各个中央实验室为其海外分支机构提供了很多资金支持，并且也外派日本的管理人员、工程师和研究人员到海外分支机构进行管理和支持工作。
另外，对于不同的研发项目具有不同的管理模式，例如，对于一些项目，母公司中央研发实验室自行决定项目研发计划，并下达到海外研发分支机构，然后进行监控。对于另一些项目，计划的主动性指派给海外研发分支机构，但母公司中央研发实验室具有最终决策权。这种管理模式的缺点是母公司中央研发实验室和其海外实验室一对一的关系，在整个系统中很难建立海外研发分支机构之间的横向联系，母公司每个中央研发实验室基本上是独自管理自己的海外分支机构，同时，大多的人力资本、资金和信息是通过母公司的这些中央实验室和其海外分支机构的纵向联系进行配置的，实际上，这是一种从上到下型的直线管理模式。
第二，在全球化研发活动加速阶段，公司的全球