在当代企业中，团队越来越成为组织工作的主要方式。事实表明，如果完成某项工作，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果会更好;还有一种情况，当一项工作需要参与的人积极发挥他们的主动性才能做好时，也需要采用团队的方式。团队的工作方式可以使组织更好的利用员工的才干。在多变的环境中，团队比传统的部门结构更为灵活、反应也更迅速，因为团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。
产品研发具有脑力劳动程度高、多学科知识交叉、流程跨度大等特点，尤其需要发挥团队工作模式的优势。如波音公司在C-17项目中，为了解决薄垫片的自动化问题，组建了一个由来自生产、计划、质量、加工、工程设计和信息系统部门的人员组成的团队。团队提出的建议极大减少了薄垫片生产周期和成本，并且提高了C-17的工程质量。
团队的主要类型有问题解决型团队、自我管理型团队、交叉功能性团队和虚拟团队。这四种团队模式在现代研发工作中是需要经常运用的。
问题解决型团队
通常由来自于同一个部门的多名工程师组成，组成的目的是为了解决某个技术难题，或者推进某个特定领域的工作，如怎样加强产品质量(部门级)、如何改善工作环境等。在问题解决型团队中，成员针对问题相互交换看法或者提出建议。
在研发系统中，问题解决型团队是经常出现的。如我们在产品开发中遇到了一个技术难题，单凭个人的力量已经无法解决，或者不能按时解决，这时成立一个技术难题攻关组是一个比较好的方案。再如，软件部门可以就如何提高软件编码质量成立一个问题解决型团队，该团队由部门内的资深工程师们组成，在充分讨论后提出各种提升编码质量的建议，这样，既可以加快这些建议的执行，又能使部门的工作更加规范。这样的效果单凭部门经理一个人的努力是比较难达到的。
自我管理型团队
问题解决型团队的做法行之有效，但是只是针对某些特定的问题，而且通常不参与决策。自我管理型团队不仅要解决问题，还要实施解决问题的方案，并对工作成果承担全部的责任。自我管理型团队通常由10-15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖的工作。他们共同承担了很多以前由主管承担的责任。一般来说，他们的责任范围有：计划和安排工作日程;给成员分配工作任务;总体把握工作的步调;做出操作层面的决策;对出现的问题采取措施以及和供货商和顾客打交道。自我管理型团队甚至可以挑选队员，让队员相互进行绩效评估。
产品管理中的产品线管理、公司级的产品管理等比较适合采用自我管理型团队模式，因为他们需要快速决策，而决策同时又依赖技术、市场、财务等多方面信息和状态的综合。另外，如果企业的产品是多学科交叉(主要学科高于3个)，那么技术评审委员会、核心技术部门等也比较适合采用自我管理型团队模式。
交叉功能团队
交叉功能团队通常是由多个跨部门团队成员组成的，如来自于研发、市场、生产等部门成员组成的团队，他们为了完成一项共同的工作任务而共同工作。
交叉功能团队是一种有效的工作方式，它使团队内不同领域的员工交流信息，激发人们采用新方法解决问题，并使人们合作完成复杂的项目。前文提到的波音公司的案例就是一种交叉功能团队。但是，交叉功能团队的管理比较复杂，它形成的初期往往要消耗大量的时间用于团队成员之间的磨合，应为团队成员需要学会合作处理复杂性和多样性的工作任务，团队成员之间的工作方式也需要磨合，因此交叉功能团队的存在时间一般在半年以上。
在IPD体系中PDT(产品开发团队)团队就是一种交叉功能团队，多家公司的实践表明，采用这种方式的产品开发团队，对于消除部门墙、对产品全流程管理、提升产品开发成功率