建立一个虚拟的团队，定义合理的流程，寻找真正的客户需求。
“我们公司没有市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，客户反映的信息不能传递到研发部门。研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，他们往往说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’。”
“从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车。”
“现有产品在市场上出问题了，公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了。”
“我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，文件、会议、电话、邮件各种方式都有，很凌乱，信息传递很不顺畅。”
“公司没有客户需求收集工具来指导工作，所以收集的客户需求信息不系统、不全面,客户的真正需求不能发掘出来，研发团队得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更。”
相信你对这些话应该不陌生，市场营销部门如何与产品研发部门协调合作是困扰很多企业的问题。其根源是没有建立一个横跨市场和研发部门的团队负责收集市场需求，并将其传递给产品开发团队，其次是没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作，三是没有一个客户需求分析工具来指导系统性地收集客户需求。
建立跨部门的虚拟业务团队
企业中一般有两种性质的团队在同时运作：一种是职能性质的部门，它们相对于业务团队（如产品开发团队、组合管理团队等）而言是一种服务性质的团队。此外，还有另一种性质的团队，就是跨部门的、虚拟的业务团队。
产品开发不仅是研发部门的事情（但我们发现许多人甚至企业领导都认为，产品开发就是研发部门的事情，把市场表现不成功的责任都推给研发部门），而是整个公司的事情。公司的高层领导要在关键时刻决策，市场人员要组织广告宣传、提供市场和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制定和试产， 销售人员要建立销售渠道，财务人员要进行收益分析等等。
为了便于职能部门之间产品开发信息的传递，就需要建立跨职能部门的虚拟团队。这种虚拟团队得到职能部门支持和服务，他们关注的是产品在市场上表现得成功与否，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些正是一个企业要真正关注的目标。
为了产品概念的正确定义，组建的业务团队为PMT（组合管理团队）和PDT（产品开发团队）。PMT 团队一般由市场营销、销售、技术、财务、情报和质量人员等共同组成，PDT 团队一般由市场营销、销售、技术、财务、质量、生产和技术支持人员等共同组成。PMT执行市场管理流程，在产品开发过程中其职责就是收集市场信息、研究市场、关注客户需求，并把这些信息传递给产品开发团队（PDT）；产品开发团队也会在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）进行主动的市场需求收集活动。组合管理团队(PMT)、产品开发团队(PDT)与其他产品开发业务团队的场景：
公司级投资评审委员会，负责公司级的投资决策和产品平台规划。
产品线集成组合管理团队，负责产品线的产品路标规划和产品投资决策。
公司集成技术管理团队，负责公司的技术规划与技术开发决策。
产品线组合管理团队，负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。
产品线产品开发团队，负责产品线产品实现。
技术开发团队，负责公司技术开发。
PMT 团队在产品规划任务下达后开始组建，职责是“了解市场、细分市场、组合分析选择目标细分市场、制定业务计划”等市场管理活动，在这个过程中进行市场需求收集，并提交“细分市场客户需求分析报告