惠普公司（Hewlett-Packard）在改造电脑显示器供应链的过程中，采取了积极的措施来优化跨公司流程。
通常，惠普公司电脑显示器的客户可能对有多少企业参与显示器的生产一无所知。像大多数电脑制造商一样，惠普公司将大部分制造业务外包给合同制造商，比如旭电公司（Solectron）和Celestica公司等。这些合同制造商从注塑成型厂购买显示器外壳，注塑成型厂则从塑料化合物生产厂（如捷安公司）购买生产显示器外壳的原材料，而塑料化合物生产厂又从树脂生产厂购买原材料。把这个供应链描述一番是很容易的，但是直到最近人们才想出办法来有效地管理它。
管理供应链的困难有很多。首先，在供应链上处于惠普公司相反一端的供应商完全不知道惠普公司显示器的实际需要量，它们甚至不知道惠普公司原来就是那些树脂或复合原料的最终需求者。这些公司不得不维持大量的库存，以备惠普公司的订单不期而至。但是在很多情况下，这些公司的库存并非惠普当时所需的库存。如果发生这种情况，惠普公司就无法生产客户所需的产品，客户就不得不转向其他的供应商。供应链上游企业之间的冲突同样也会导致意外的供货延误，从而可能妨碍惠普公司履行客户的订单。上述这些情况对于供应链上的所有企业来说，都意味着销售收入的损失。
另一个棘手的问题是订单规格会经常变动。理论上讲，只要惠普公司下了订单，其供应商就应该准备生产。但是，计算机产业的现实是，没有任何东西是恒久不变的。由于市场需求的变化，一批显示器的订单在出货前通常要经历四次调整。经常需要改动的变量有很多，数量、交货期和颜色只是其中的几项。
在这一供应链中，各企业之间的规模差异使问题变得更加复杂。惠普以及树脂供应商都是巨型公司，合同制造商的规模也颇为庞大。相对来说，大多数注塑成型公司与复合材料公司都是一些小企业。所以，惠普公司每一份显示器外壳的订单通常都需要分配给很多家复合材料公司。这样一来，因为每家复合材料公司采购的树脂量都相对较少，所以树脂公司就会要较高的价格。换句话说，惠普公司潜在的采购影响力在供应链上的各个环节被瓦解了，这些环节将惠普公司和其最终的树脂供应商隔离开来，惠普不能对化合物和树脂的质量、交货情况、价格以及合同条件等进行跟踪，也很少能听到供应商在改进产品和流程方面的想法。
在这种情况下，各个公司不得不雇用大批员工，使用大量毫无关联的信息系统把这些麻烦的流程联在一起，结果大大增加了成本。认识到这一问题后，1999年惠普公司决心将整个供应链整合起来并协调这个统一的流程，确保整个供应链上所有的公司共同协作、共享信息，并以最低的成本和最有效的方式运作。
这个新的整合流程的核心是惠普公司建立的一套计算机系统。通过这个系统，
供应链上的所有企业都能够共享信息。惠普公司将需求预测以及随后对预测的调整输入系统，这样供应链上的其他合作伙伴就能够利用这些信息做出自己相应的预测。同时，惠普公司的这些合作伙伴也将自己的生产计划输入系统，并利用这套系统与自己的供应商及客户沟通信息，互传电子订单、订单确认书和发票。惠普公司的采购部门负责管理整个系统流程：监控上游供应商的工作绩效，协助解决付款纠纷，并使供需保持平衡。这个原来只关注合同条款和条件的采购部门现在发现，自己的工作职责有了很大的扩展。
整合后的流程极大地提高了供应链的绩效。现在，惠普公司订单的任何变化，都会立即传遍整个供应链，使供应链上的每家公司都能迅速做出反应。如果供应链上出现什么问题，可能导致无法实现预定计划，惠普公司也能够及时得知，并有足够的时间另作打算。同时，因为惠
普公司协调着整个供应链，所以它能够直接向树脂供应商订购所需的树脂。通过集中采购，现在惠普拿到的合同价格要低得多。树脂生产商也从这种新型关系中有所收获，它只需与一家大客户而不是一大群小客户打交道，交易变得简单而安全。
供应链流程的优化使每一家参与企业都从中受益，但惠普公司可能是其中最大的受益者。新流程第一次完成时，惠普公司的树脂采购价格降低了5%，供应链管理人员减少了一半，显示器的订单履行时间也缩短了25%。最可喜的是，据惠普公司估计，在实施了这一整合流程的区域，公司的销售量正以2%的幅度增长。这些增加的销售量，是惠普公司以前因为不能够在合适的时间提供合适的产品而失掉的市场。从此以后，惠普公司再也不会重犯“拒绝客户”的大忌了。
——摘编自《从高效到超高效》，哈佛《商业评论》2003年1月号