小团队的管理，较少角色分工。产品研发进程的推动，往往靠团队成员之间的默契配合，依赖于团队的自觉。这样的团队，是一个精英团队，不具备创业热情的成员，会很快离开。
随着团队规模的扩大，更多的人要求给予他们一个公正的评价，于是考核体系被引入，日报、周报、流程管理蜂拥而至，更多的人关注自己的付出与受益，排名落后的团队成员往往很沮丧，容易流失。
团队规模的进一步扩大，核心成员逐渐成为基层管理者，他们倒没有丧失热情，但是很难把拼搏的精神传递个下一层了。
现在摆在大家面前的，常见的有两条路：
1、回到精英体制下，让优秀的人自身的能力，解决管理和沟通的问题，达到管理的目标。它的代价是：招聘困难，而且，需要高成本留住人才。
2、引入研发管理体制。
这是一个大命题。它依靠制度对现有人员进行约束，以便量化团队成员的工作。在考核中依靠量化的指标，衡量开发人员的贡献。
它的代价是：要养一批没有产出的“闲人”。这些“闲人”，制订计划并创建环境以利于计划的正常执行，量化考核以区分成员优劣。
另一个代价是，创业的激情消失了。
第一条路，常见于国内民营企业，专门的管理人员，对于一些民营企业来说，也是一个不小的负担。
第二条路，常见于外企，管理人员可以为专业技术人员创造好的工作环境，流程可以节省许多无序沟通。