我们发现，不是所有辅导活动都有同等的效果。“导师”与“门生”之间，还存在一种被称为“保荐”的特殊关系——导师不仅仅给门生提供反馈和建议，而且还会利用自己在高层管理者当中的影响力给门生做保荐。我们的访谈和调查揭示，高潜质女性与她们的男同事相比，得到的辅导多、保荐少，因而在组织内部难获晋升。
作者建议，要确保高潜质女性也得到更多晋升机会，公司可推行保荐计划。推行这一计划要遵循以下原则：
1.明确并传达计划的目标 在一个计划内同时做好辅导和保荐两件事情并不容易。通常而言，最出色的导师，会关心门生，提出无私建议和咨询，但并不身居高位，因而没有足够大的影响力将门生拉上去。员工若希望得到某一种支持，实际得到的却是另外一种，当然会大失所望。公司推出一个计划，本来是想做好A事情，结果做成了B事情。为了防止这种现象，公司必须明确界定自己的目标。
2.根据计划的目标为高潜质女性搭配保荐人 一个计划如果以提拔高潜质人才为目的，那么通常就要根据职位权力选择导师和保荐人。如果以个人发展为目标，那么配对的目的就是促进双方的频繁交流和良好互动。
3.协调行动并让直接上司参与 公司总部绕过高潜质人员的上司直接推行辅导计划，会传递一个错误的信息——两性平等是人力资源部的事情，不需要一线的参与。如果参与计划的是公司大力栽培的高级别人员，那么协调公司总部和地方分公司的行动就尤其重要。有效的保荐计划不是完全孤立的，而是一个综合计划的一部分，这个综合计划还包括绩效评估、培训和发展、继任规划等。
4.让保荐人了解性别和领导力的复杂性 出色的保荐需要运用一系列技巧和超强的洞察力。公司里大多数明星高管未必拥有这些技巧和能力。若再加上高级别男性和低级别女性间复杂的保荐关系，很容易造成一些误解。一些帮助男性获得职业发展的战略和战术，未必能够打动女性，甚至根本不适合女性。传统的男性文化中受青睐的行为方式，比如果断、权威、独揽大权，在女性看来不是那么吸引人。通过培训，男性导师可以认识到这些由性别差异带来的问题，并克服对女性门生的一些偏见。
5.让保荐人承担责任 为了充分挖掘保荐的好处，企业必须让保荐人担负起责任。例如，IBM欧洲分公司推出一个保荐计划，针对最高管理层以下的高职位女性，目标是让参加这个计划的人在一年内得到提拔。担任保荐人的都是副总裁或总经理，他们为了实现目标，会努力提升自己门生的知名度，向决策者介绍这些候选人，另外还会为这些高潜质女性寻找内部项目，帮助她们弥补技能差距，做好升迁准备。如果候选人没有得到提拔，公司认为失败的不是候选人，而是她的保荐人。
增加保荐可能会让女性得到更多、更快的晋升，但这并不是一帖万灵药：为了消除男性与女性晋升之间的差异，还有许多工作要做。除了正式的辅导计划之外，上司的支持和包容的公司文化等也非常重要，而且更加难以实现。不过，公司首先要做的关键一步显然是停止过多的辅导，同时对男性和女性都提供负责任的保荐。