二十一世纪，企业的战略性资源，不再是土地，厂房，资金，设备，和成熟的技术。因为这个世纪是知识泛滥，信息资源超速传播的世纪。唯一的战略性资源是人才，能够将知识迅速转变为财富的人才。企业仅仅是人才汇集的平台而已。笔者认为华为的研发部门成功的主要原因体现在以下几点：
首先，不惜代价的人才投入。华为研发中心在建立之初对人才的渴求体现在下面的例子中。一个研发人员原来在上海院校工作，月薪是400元人民币，他来华为的第一个月月薪是1500元，由于工作突出，他的工资在年底涨到了每个月6000元。当时是1993年，在这位研发人员来到公司的第一个月正好是2月的最后两天，公司当时给这位员工发了半个月工资。这种能够“吃亏”的精神，深深的打动了这位员工的心。其实，对于大部分企业来讲，这样的操作是不可实现的。往往企业在用人上，坚持“能省就省”的思维方式，把员工当“傻子”。员工多数是不傻的，采取的策略是“能少干点，绝不多干一点”。对于工作上面，往往采用的是被动式的工作状态，领导交代干什么就干什么。出于自身保护主义(明哲保身)的思考，往往很难和企业创始人“一条心”。这点对于研发工作是致命的。对于制造型的企业来讲，通过计件工资可以对工作的质量进行控制。但是对于研发型的工作，显然，企业的研发水平往往会局限于企业领导人的水平。甚至，有些企业领导是即当裁判员又当运动员。所谓的研发人员充当了企业领导人的“文员”。从事创新的特殊单位被称为“研发中心”，或者“新产品开发部门”，又或是“企业投资计划”。但大部分企业领导人没有想过通过构建他们的核心管理系统和流程来使创新变成组织每天工作的一部分——有时候甚至是每一个员工自发的行为。相对于国内企业来讲，外资企业的薪酬普遍比较高，吸引人才的力度很大。其实对于企业来讲，员工的质量和工作效率是最重要的。通常，外企工作的压力和强度都很大，一个人当几个人用。这样的制度安排有利于激发员工的成长动力。
其实对于成长初期的华为来说，并没有多少资金。一方面，企业敢于举债来给员工发工资，任正非当时说，企业当时最大的资本是人才，他把大部分的财力和精力都用于吸纳和留住人才上面;另一方面，当时的华为，在公司内部实行了打白条的制度，对于赊欠员工的白条，在后来股份制改造的时候，变成了股份。当时中国通讯领域的人才主要集中在各地的邮政系统，为此，华为在邮政局对面专门设点，等邮政局的人下班之后，主动联系。另外，华为能够与人才共享企业发展的成果，华为起家的时候是六个创始人。2000年以后，华为主要创始人任正非的股份只有1.1%。
其次是对人才的信任和培养。早期的国内通讯领域的科研能力落后，国外巨头占领了国内的绝大多数市场份额。为此，任正非专门派了几个人到美国的大城市。当时，研发没有什么头绪。这几个人在美国的主要城市住下来，企业没用安排明确的任务。这几个研发人员主动去联系当地的华人社团和在通讯领域的专家。不久，这些研发人员就从国外带来了最新的技术资讯和研发理念。相比较而言，国内很多企业研发往往是闭门造车，请“专家”往往成本昂贵。其实，研发中心更需要的是一群能够快速学习，吸收借鉴和消化转化为成果的人。
最后是完善的研发体系。笔者认为华为的成功可以归结一句话，高效管理和服务平台，推动技术到产业再到市场销售。华为1996年以后体系化的研发分为三大部门：(1)产品战略研究规划办公室，解决“做什么产品”这个问题，同时避免“做错产品”;(2)中央研究部，解决“做出产品”避免出现无法向市场按时交付产品;(3)中试部，解决“做好产品”，发现产品可能的质量问题并在研发早期加以解决。负责产品的小批
量生产验证测试，产品生产工艺。产品从研发转生产前的成熟度研究。