新产品的成功不仅仅是一个追求的目标，更应该是脚下的路径。
在金融危机带来的阵痛面前，我们不得不反思，为何我们提了多年的管理创新、业务转型，以及“以客户为中心”仍然离我们相当遥远?在我们一直以来非常关注的产品方面，我们是否还有新的文章可做?
一个典型的案例
铭远咨询为许多家国内外制造型企业提供过各类咨询服务，其中T公司的情形代表了经济低迷、行业不景气情况下中国制造型企业的典型遭遇。这是一个相对封闭的行业，总体市场容量较小，行业前三名分别是两家日本企业和T公司，正常年份的销售额(人民币)分别为40亿、20亿、10亿元左右。作为在这个完全竞争性行业中仅存的国有企业，T公司没有垄断性的资源，同时还受到思维、体制等诸多因素的制约。在金融危机的影响下，T公司2008年销售额下降了60-70%。
T公司为市场提供全系列的产品，而且每一系列型号众多。在市场需求最大A线产品上，T公司的销售量居于行业第一，但产品的档次和附加值不高;其B线和C线产品缺乏竞争力，只有个别型号产品针对局部市场和部分低端客户进行销售。
铭远咨询和T公司双方人员组成的联合项目组，主要目标就是对T公司的战略进行重新定位和规划，并建立以细分市场和客户为导向、以合作网络为基础的新型的营销组织体系，以促成T公司经营思路由销售向营销的转变。
不可否认，理想的营销组织体系以及战略目标的实现需要一个长期的过程。我们把新产品开发的提升作为连接现在和未来的一个桥梁。其原因在于，包括T公司在内的很多中国制造型企业，即使被灌输了许多关于创新以及从产品向服务转型的思想，但当其发现这样做是如此困难的时候，就主动放弃了。
联合项目组认为，T公司产品线存在的最大问题在于产品型号过多。A线产品是公司销售收入的重要来源，但型号众多的产品不仅定位不清楚，而且未能覆盖主要的细分市场和客户群，也就是说产品线并不完整，给竞争对手留下了巨大的市场空间。B线和C线的众多不同型号产品更是浪费了公司大量的研发资源，却没有在市场上取得相应的效果。
在研发资源(包括人、财、物、信息等方面)比较匮乏的情况下，T公司的研发部门也未能将精力完全投入到新产品的开发上。比如，生产部门要求改进老型号的产品、销售人员要求解决售后服务问题、质量部门要求解决产品可靠性问题、采购部门还要求研发部门协助确定供应商和控制零部件质量。
营销视角的新产品开发
提到新产品开发，许多人首先想到的是研发部门。销售部门认为研发部门的工作存在问题，新产品开发不仅周期长、而且缺乏创新，在市场上缺乏竞争力。而研发部门也有很多抱怨，与外资公司和民营企业相比，研发人员在薪酬和激励上与市场定价相距甚远，自然留不住、也引不进人才;况且，在公司对研发投入偏于保守的情况下，研发部门已经推出了许多新型号的产品，是销售部门销售不力。
以上现象不仅表明T公司部门间壁垒尚未打破，更重要的是，整个公司尚未形成市场导向的思维。从营销的角度来看，新产品开发不仅仅是研发部门的责任，也是营销部门中长期计划中的一个重要课题。
1、新产品开发与市场和客户需求的结合
在T公司，我们发现新产品的开发过于随意，往往是根据部门领导的想法和意见就匆匆上马一个新项目。由此产生众多型号的产品，不仅缺乏市场竞争力，而且在采购、生产、分销等各环节给公司带来极大的压力。
因此，在新产品开发的方向上，项目组的建议是提高市场研究水平，强化市场细分，压缩产品线宽度，减少产品型号数量;而在具体的实施方面，则要求优化市场与研发流程，加强市场与研发的沟通，这必须通过建立和完善公司的新产品开发步骤和流程来实现。