前言：本文作者结合自己的经历谈谈项目经理在企业信息化建设项目中的作用和项目操作，以供大家参考，希望对大家的工作有所实际帮助。作者有幸参加了广东省联通、广东省电信以及其他更大的一些集团的项目运作，文章是从作者自身的角度和经历总结的一些问题，不足之处请广大同行指点，借此抛砖引玉以期和广大同行共勉共同进步。
序：大项目在本文的定义为企业信息建设中客户大名气高而且项目金额大，在我国，能签下大项目的单有一部分是靠草根阶层更专业化的服务和质量以及行业客户赢得的，但一般而言签下的这样的大项目对软件开发商而言都不可能是天平两端同样的法码，所以销售人员为了能签下这样的大单一般都不得不答应或是承诺一些超越公司目前实力和技术水平的需求，因为不这样根本就没有竞争的机会。这样的苦果程序员即使抱怨非常多，还是不得不照样加班加点去拼命实现。(想想国外的厂商做中国的市场真是爽，国内的客户无不乖乖地听他们的话)
目前国内的软件公司靠产品批发赚大钱的非常少，象金蝶和用友上也都有靠签大项目来发展，所以大项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。因为一开始签定的就是不平等条约，所以项目经理的人选更是直接决定了项目的成败和收益。这样的项目经理有两种，一是为自己镀金的，那是非常光荣和开心的事，因为费用及人手配置都非常充足，第二种是很有责任心而且想做成功的项目经理，会做得非常辛苦，累得半死。如何让项目早些验收让领导放心，让下属开心和放松是项目经理时时刻刻都关注的事。
正文：结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个要点三种避免和四个注意。希望对大家的实际工作会有所帮助！
两个要点
一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。
二、板回双方不平等中的劣势
这是项目中非常关键的一个心理预期，因为早期签的合同让开发商处于劣势，客户从你进场开始自然而然地在气势上压着你，如果你长期处于心理上的劣势，项目失败的风险就非常高，因为大公司中的人员都有一种出了事情后他们会将你原本认为是他们的责任的推得干干净净，如果你纠缠下去和他们的关系就搞僵了，项目的后期工作会非常难进行，公司高层考虑的就是更换项目经理，因为这时的客户真的是上帝，老板都不敢得罪的人你得罪的后果大家都知道会怎样。笔者当初和他们打交道时就花了一个月多的时间让整个团队在专业上体现出来是行家和经验娴熟，因为客户是大公司的，技术资源很丰富，他们懂的面很广，也有知道得深的，所以要抓住机会和他们多交流特别是非工作时间，首先你要认可他，然后让他感觉他专业，再然后你在合适的机会某些方面要自然而且不露痕迹地表现出你知道得更深更专业，当然当初没少花我银子。劣势板回后，后期他们才会注重你说话的份量，才可以指出哪些需求是不合理的，哪些是微软都没有办法做到的。
三个避免
一、避免事情太多杂乱无章
大项目也意味着需求多，参与的人员也多，如何保证项目的进度，避免事情太多，需求点太多而导致最后项目失控，就是项目组加班加点做了大量的工作，最后却发现什么都没有做好，客户不认可，领导很焦虑，下属很失望，你很郁闷的局面。在项目进行过程中不可避免地会遇到很多提出的需求和修改意见，如何快速把握这些需求提出正确可行的解决方案是项目经理首先要考虑的事情。别忘了项目合同上都是有时间限制的，如何在时间段之内完成项目而且完成得好就是关键。一味地否认抵制客户的需求当然不行，全盘照收只会让项目越变越大，项目组的人每日每夜地加班。笔者的作法一般是记录成文字性的文档，然后根