做项目已经6年时间了，做项目经理也已经4年。曾经的顶风而上，曾经的彻夜难眠，曾经的心力交瘁，在时间的洗礼下似乎逐渐从记忆中淡化了，但自身的抗压能力、风险应对能力、沟通协调能力等等，也在这种历练中不断地增长。
纵观这几年的项目管理历程，感触最深的（估计大多数项目经理都有同样的感受吧），就是不管项目简单或者复杂，不管项目成员水平高或者低，不管客户是通情达理还是强势难缠，要想保障项目的成功，项目经理要是有运筹帷幄的智慧那当然很好，但最最重要的还是整个过程中随时的沟通与协调，即所谓的“软技能”。
2009年我接手了一个新项目，项目金额大概是三百万，当时压力非常大。因为我们公司是个外资企业，此次项目所实施的系统是总公司最新的产品，与以往版本的产品从技术架构上就有很大的变化，应该说对我和我们项目的技术人员来讲，80%都是新的，没有经验的，而且考虑到项目成本，总公司也不准备安排技术人员来现场进行技术支持。这个项目是我们公司新产品的样板工程，所以当时的那种纠结情绪，大家应该都懂的。既然客观条件已定，怨天尤人也没用，所以索性就振奋精神，开始了为期4个月艰难的项目管理历程。当客户最后签署验收合格的那一霎那，真是百感交集啊，终于挺过来了。总结该项目，最后成功，主要依赖于以下几点：
一、 第一时间确认利害关系者，并与其建立沟通
项目启动阶段，就尽可能确认了项目利害关系者，与他们建立了联系，让他们明确了项目所需资源、面临的课题/风险、所需的支援等，为后期的实施奠定了基础。特别需要说明的一点是，由于这个项目是个样板工程，公司老总也比较重视，所以我一开始我就向老总进行了一次深刻的汇报，让老总了解了这个“样板”的重要性，沟通了需要的资源、需要解决的课题、风险等，所以在整个项目进行过程中，老总的支持是项目成功的很大的一个因素。
二、 定期例会制度，全面解决技术难题，规避了大量风险
从项目启动到项目结束，都要求与总公司技术部门建立定期例会制度，并建立了统一的问处表（问题处理管理表），实现信息共享，加快了问题的解决。
前一个月的定期例会是每3天进行一次，第2个月开始都是每周一次。会议讨论的课题，都记录在案，并明确了需要解决的时间，责任到人。每次会议前都需要确认上次课题及解决情况。
三、 合理引导客户新需求
与客户积极沟通，对于提出的新需求，不是一概否定或肯定，而是了解提出新需求的背景与目的，然后合理引导（在这个过程PM也需要与项目组技术人员、营业人员沟通）。最后大概摒弃了70%的新需求，20%的需求可以通过系统已有的功能变向实现，还有10%定制对应。
四、 好人缘解决大难题
由于客户需求渐进明细的特点，在项目中段，由于新需求的提出，需要加入特定的项目成员，当时所需的开发人员正在其他项目中，一般情况不可能调入我的项目。我跟该成员所在项目的PM关系不错（我平时的部门间相处原则：事不关己高高挂起，那是错的。所以积累了好人缘），我与他深度沟通了我目前的困难，希望得到他的帮助。他仔细分析了该成员的工作进度，进行了风险分析和对策考虑，最后给我争取到了该成员的一周时间，难题解决。
五、 体制与沟通并重，时时掌控项目发展进度和方向
建立了项目里程碑的Check List体制，保障了项目进度的掌控。
另外，项目组内的沟通也非常重要，在现场实施前，每周展开组内会议，确认各项工作进度，仔细倾听组内成员提出的想法（包括个人因素的）或者课题，尽可能给予协调和解决。现场实施时，要求组员每日汇报实施进度及已经或者可能产生的课题、风险，协调
各方力量来解决、规避。
在项目管理的道路上，我走了几年，今后还要继续往前，尽管前面还有一道又一道坎，但相信随着经验的积累，我的步伐会越跨越大，越跨越稳。