好像所有的人都会赞同沟通能力最重要，可是什么是沟通能力的内涵呢?我觉得是：清楚地表达、传递，并引导人们的表现朝你的期望发展。这里的“人们”包括你的领导。
在一个项目开始前和进行中，跟你的领导始终沟通无碍，是项目成功的最大保障。怎么才能和领导沟通好呢?
管理你的领导
有朋友说PM有权利调配资源，不够就去要。现实中，基本上我们的项目最大的限制除了钱就是资源，资源很多情况都被领导掌握，PM哪有随便调资源的权利?但是领导们都常常觉得，够了啊，总之你给我搞定。
PM要学会说“不”，制定计划的时候就要否定老大们不切实际的想法，但绝对不是上去就狂喊，而是说法上要有技巧，说“目标——步骤——难点——计划——资源”，领导们会容易接受一些。
就是说：我们的目标，是要达到什么效果，还有范围是什么;步骤是1、2、3、4，先做什么再做什么;难点是什么，哪个地方容易出错，不管是技术难点还是管理难点，PM都要考虑在内。
比如技术上大家都没有做过，就是难点，比如管理上没有某个规则等等。因为有了这些难点和目标，我们觉得时间计划是什么(保留适当的储备)——因为要实现这个计划，我们需要什么资源。
领导们听到最后，嗯，很有道理，他就要权衡了，给你资源么，不给?不给重新讨价还价，目标要不要改?时间要不要延长?范围要不要缩小?给，给当然好了，PM要到自己的东西了。
无论是制定目标还是过程中，你需要资源的时候都可以尝试用这种方法。虽然很多时候资源是被领导掌握，但是身为PM要记着，领导也是我们的资源，你用他的思维方式，引导他去思考。你要学会管理你的领导。
向领导暴露问题
就算这些资源都要到手了，我们就是承诺项目没问题吗?当然不是啦。领导们还是聪明而有经验的，他们都知道项目一定会有问题，他们不期望不出问题(他们基本都认为，不出问题的项目一定是有虚假信息，项目不可能不出问题)，他们只是希望可控(问题可以被解决，知道对现有质量、进度、资源、预算的影响)。
所以PM千万不要心虚说，因为前面我要了这个那个，后面我就不可以出问题了，有问题就隐瞒。恰恰相反，PM就是要在过程中暴露问题。你说出来了，领导就是再不开心也知道解决问题最重要，所以他就会帮你解决问题，你就多了一个强有力的资源了。
暴露问题是要说：问题是什么——为什么会出——如果不解决，对目标、范围、进度、质量、客户满意度、预算影响是什么——你觉得解决方案是什么?——各自对上面6个维度的影响是什么，各自都有什么局限和好处?——领导决策。
如果你也没解决方案(这样不算好的PM，但是没辙的时候也是会有的)，你就做前面两步好了。问老板，怎么办啊?
但无论是谁给的解决方案，也无论这个方案是什么，你最后都要向你的领导(当然包括你的所有利益相关者)说清楚，这样一个变更对目标、范围、进度、质量、客户满意度、预算的影响是什么。
让你的领导感觉，虽然会出问题，但是你至少让问题的影响可控了。他在下一个问题出来前可以睡觉了。
什么时候汇报?
虽然我认为很少有PM会犯这个错误，但觉得还是说一说比较好。周报是干嘛的?其实很多时候虽然是一份常规的记录资料或文档，但最大的作用，我认为是保持所有人对项目的关注度。
让一些更大的老板、边缘的团队成员、边缘的利益相关者保持对项目的关注度;让核心团队成员有成就感：我们做了那么多，还报告领导了。我认为，周报或者叫周期性报告不是解决问题的，只是陈述性、总结性的。
一旦有了问题要马上汇报!当然还要考虑上级领导的风格(他是事无巨细关注型还是抓大放小型)和PM的权利(什么样的问题有决策权)。但一旦有
了PM搞不定的问题，要马上汇报。
出了问题要随时解决、即时解决。你想周期性报告一周一次?一月一次?那时候黄花菜都凉了。所以马上汇报。不要怕你的领导，因为耽误了时间更可怕。