高新技术作为持续改善人们生活的一种辅助工具，会随着社会的进步和人们需求不断的变化，会有越来越精彩的表现的.好的产品才会有好的市场表现，好的产品来源于好的创意和好的研发队伍.能否有好的产品满足消费者的需求关键取决于有好的团队，有好的团队绩效.
高新企业种类繁多，研发队伍的架构种类繁多，外包型自主开发型等等，但如何管理并使团队具有一定的绩效对于任何一个管理者而言都是一种挑战.高新企业技术人才个性强，有思想，希望有挑战有平台，这些特性决定了管理难度.对于许多的跨国集团来讲，这些已经不是一个问题，因为他们已经形成了很强势的企业文化，来规范员工的行为，但是对于企业发展不是很规范或是还处在高速发展期的研发队伍来讲，依然是一种挑战.
打造一直高绩效的研发团队，对于团队的组建者(也可以是团队)的要求是比较高的，个人认为其中比较关键的是：心胸宽广，经验丰富，定位准确.心胸宽广：能够容纳并吸收不同的意见或建议，能够以公司绩效为核心，能包容，公平，公正;经验丰富：必须有丰富从业经验，有洞察力，能够了解业务产品的发展方向或技术发展走向，业内有丰富的人才资源;定位准确：公司或是研发中心的定位清楚，自己在公司运营方面的定位清楚，研发部门的定位清楚，并且能够根据环境变化做出恰当的调整.此其一.
其二：研发队伍的核心员工挑选至关重要，这可能是研发团队能否在短期内取得绩效的一个关键所在.这个就需要团队的组建者首先好好的分析自己的个性或行为，哪种类型的人是比较能够和自己一起工作并出绩效的，在这个基础上再考评其个性方面应该主动性较好，有良心并有一定管理能力(有意愿作为管理者或有作为管理者潜质)的员工是比较合适的.
其三：协助核心员工组建团队."物以类聚人以群分"其实也是很有道理的，在研发团队中需要有人员的多样性，但其实个性相似的员工也是很重要的，这样才能快速创造一种部门文化或是公司文化.在培训核心员工的同时，协助他们培训或是聘用适合的员工加入团队也是很重要的.
本人有比较成功的组建一个研发团队的经验(美国在中国的一个研发中心，来杭州之前在上海已经有一个研发中心了)，从现在来看也有经验教训：
1.公司成立之初，一次性从上海回来10人左右工程师队伍，给我们支持，但同时也带来了上海公司许多不好的影响因素.为以后工作留下一定的难度，到现在还有一定的后遗症;
2.应该明确好研发中心的主要的工作目标和研发任务，这样才能够集中精力做好，否则头绪太多增加管理难度不说，团队绩效很难体现;
3.任何一个部门的Team Lead的确立，应该在该部门确定成立后不久就应该到位，时间最好不要超过六个月;
4.对于Team Lead的培训，除了技术之外，应该加强文化或管理原则或技巧的培训，最好是面对面的培训效果会更好.