印度作为一个拥有经验丰富的工程外包伙伴发源地而闻名。近年来，大约有一百万IT，软件，商业程序和工程服务工作在印度设立，涵盖范围从电话中心和CAD制图到专利研究和加工设计。在此类工作外包上获取了成功经验后，许多西方企业在印度建立了他们自己的外派研发设备。
建立有资本外派的工程中心的企业报告说在一定范围内大约有200人是需要从经济上被证明他们的基础组织结构和管理是正确的。
在中等程度成本地区，一些让人留有深刻印象的企业采用了一个全球产品开发的混合方法。在韩国，据个例子，一个有效的全球产品开发战略是利用了低成本的工程技术人员(在中国和生产在一起)来完成某些功能;并使用数量有限的来来自美国或欧洲的更高成本的工程技术人员来得到最新的技术和主要市场;同时，也在他们位于韩国的总部保留了很多的工程进程。Hyundai Motors便是一个很好的例子。公司在韩国完成他们绝大部分的工程工作，但是他的全球产品发展战略呼吁需要更多的全球范围内的工程技术。汽车生产商在美国密歇根立了一个作业点来为他们的汽车引擎做校对和测试，在南加利福尼亚州为汽车定型并且在加利福尼亚沙漠地区为汽车做高温测试。Hyundai同时也在法拉克服和东京运作了一个为柴油机引擎技术而世纪的研究中心。
其他一些中等程度成本地区之所以具有吸引力就要归因于他们和高成本国家间的紧密衔接和结合。如，东欧便越来越吸引西欧企业来设立他们的作业点—不是资本主义就是第三方。Alcatel，法国工程方面的集合体，于2005年中期在布加勒斯特落成了他们的研发中心用以支持他们在罗马尼亚—巴尔干半岛及独立国家联合体(前身为USSR)的高级轨道控制系统业务。自1991年以来，Alcatel在生产，安装，维护和市场方面已经拥有近1000名员工并以此在罗马尼亚占有了一席之地。
全球产品开发的基本要素
全球化的产品开发是一个典型的已发生多年的演变过程。在企业正式开展一个全球产品开发的战略之前，他们至少已经在全球作业和分散的工程进度方面有了一些经验。这些经验有可能来自于对一个已经拥有产品开发资源的业务的收购中。这也有可能是同近距离接触制造设备的制造工程师们或者在特殊项目上的外包设计工作伙伴们合作的结果。
外包与外派
由于企业需要从整体来考虑他们的产品发展操作及各种行动的分配情况，四种基本的全球产品开发模式便应运而生。(请见“基于资源所有权和所处位置对全球产品开发做出的定义”)
进来对于外包和外派的讨论—许多都是政治上的费用，都是和全球产品开发的新实践有关的。我们对于“外包”的典型定义就是指产品发展的资源是属于第三方的，而“内部”(或“资本”)就意味着他们是属于制造业者本身的。外包资源是可以被用作企业的驻场资源的，可以在第三方的办公场所里，也可以在世界上的其他地方。而“外派”被提及的是这些资源的所在地—通常意味着是在低成本的地区。通过一起了解这两个概念可以让我们对四个全球产品开发操作模式有一个想象：
集中 这是一个传统模式，在此模式中，所有的产品开发资源都是在企业和本国内的。集中操作可以包括多个国家的不同项目团队，比如一个美国团队和一个德国团队。所有的资源都是归企业所有的，也都位于“总部”国家—一般而言都是指的高成本地区。
本地外包 这个模式已经被普遍使用，通常是与集中模式联结在一起的。许多大型制造企业使用驻场的员工来支持他们的产品开发活动。本地外包是出于两个主要原因而被使用的：获得专业技术或者满足竞争在力上的暂时需求。比如，在概念发展阶段，许多的思维活动能力是那些特殊的外包机构的与众不同的地方，比如IDEO的连续设