一、与集团战略相适应风险
企业经营战略直接决定了企业的研发战略，研发战略决定了研发项目组合中关于资源分配和对项目的取舍，确定了企业所从事经营的重点区域。
如果研发组合和战略不相符合，就产生了与战略的相适应风险。
二、新技术的市场化风险
1、对技术趋势的判断错误
技术的发展方向往往有好多种，能不能产业化很多时候并不是仅仅技术的先进性就能决定的，比如中国通信网络中CDMA和GSM的竞争等。
对技术趋势的判断错误往往会给企业带来致命的打击，技术趋势的判断失误对研发的风险管控带来了巨大挑战。
“全国录像机专项工程”
政府以集中力量办大事的思维，把九家录像机厂合而为一组成华录集团，但美好的设想却遭遇了市场无情的打击
20世纪80年代开始，电视机开始在中国快速普及。随着电视机的普及，录像机也成为深受欢迎的时髦商品。那时，拥有一台录像机是十分惬意的事情。好看的电视连续剧，其他人只能按照电视台的播放速度慢慢看，而有录像机的人则可以借来录像带，痛痛快快地一下子看完。另外，遇到好的电视节目，可以用录像机录下来，以后随意反复看。有了录像机，人们还可以通过借录像带，看到许多电视中看不到的时新节目。
种种好处，让录像机一下子成为人们热衷追求的商品之一。但当时中国企业还没有生产录像机的能力。磁鼓等核心部件要求的技术条件很高，中国企业一时达不到。录像机市场基本被日本企业的产品占领——基本上全世界的录像机市场都被日本企业占领。
那时的录像机卖得很贵，日本企业的利润很高。中国企业也很想在这个市场中分一杯羹。各地逐渐创办了一些录像机厂。不过，政府的主管部门不打算让这些企业自由发展录像机产业。他们打算集中力量办大事。
此前，中国的电视机产业的发展颇为分散，在高额利润的刺激下，各地纷纷开办电视机生产企业。电视机的生产既分散又落后。其实造成这种局面的原因在于各地的电视机生产企业都是地方政府主导下创办的，没有遵照企业发展的正常经济规律。但在总结电视机生产分散混乱的经验时，政府主管部门却把原因归为市场的自发经营。因此，在生产录像机时，政府决定采取集中化的方式，以避免重复电视机生产的浪费。于是，就有了第八个五年计划中的“全国录像机专项工程”关键件龙头项目。
当时国内共有10多条录像机生产线，政府主管部门决定，把全国九家录像机定点企业联合在一起，组建成一座大型的、具有国际领先水平的录像机生产龙头企业。
1992年，按照政府的计划，国内九家录像机共出资20亿元，成立中国华录电子有限公司，专门生产磁鼓等录像机关键部件。1994年4月，产品开始量产。6月，华录进一步与日本松下合资成立了华录松下公司，各出资240亿日元。一时间，华录公司欢欣鼓舞，就等着接下来在录像机市场上大把赚钱了。
可是，天不遂人愿。华录公司刚刚完成投资，厉兵秣马，准备大干快上之时，1995年，市场风云突变，VCD出现在市场中。现在看来，VCD仅仅是一种过渡性的产品，但光存储代替磁存储确实是大势所趋。在新产品的冲击下，录像机一下子成了过时的产品，以难以想象的速度退到市场边缘。国内录像机的年销售量从300万台骤减到40万台。而且，今后只能是继续减少，而不会再出现销售量的增长。
市场的突然变化，让华录公司措手不及、无法应对。生产出来的录像机机芯大量积压，从国外进口的先进设备处于停产半停产状态。公司成立时的几十亿投资的银行利息却快速增加，企业一下子陷入亏损境地，亏损额迅速达到几亿元。400多名职工成为华录公司所在地大连市的第一批下岗职工。
2、转换成本与新产品的产业化
技术转换成本是指从一种技术转