一盘期待已久的棋局，一场不期而至的大雪。
稻盛和夫实行“阿米巴经营”，张瑞敏倡导“自主经营体”。两位企业家不约而同地在探索将“大企业做小”的灵活经营之道。棋逢高手，必定精彩不断。
然而，11月1日的那场大雪，将稻盛和夫从东京至北京的航班延误了4小时，张瑞敏从台北回来的航班则在次日凌晨4点钟才降落。早上8点钟，两位“棋手”匆忙中碰面了。
稻盛和夫先开口：昨天听《中外管理》的杨沛霆先生介绍了您的情况。我想有一点我的想法可能同您一样。我在企业内实行阿米巴经营，就是把企业划分成许多独立核算的小组织，目的是在企业内，使员工们具有同经营者一样的想法，相同的意识，让他们分担企业经营的责任。为此建立了相应的管理会计系统。我想，在这个问题上我和张先生的看法可能是一致的。
张瑞敏回应说：对、对。
或许是觉得时间有限，不足以阐述他的自主经营体思想，张瑞敏没有把这个话题继续下去，只是简要地介绍了海尔和家电下乡的情况。8点半，官产学第18届恳谈会开始。先是稻盛和夫演讲，然后是张瑞敏，之后是两个人的第二次对弈。
主持人显然也是期待阿米巴经营与自主经营体能够碰撞出火花，所以直奔主题。
主持人说，你们二位有一个共同的做法，就是最大限度发挥员工积极性。稻盛和夫先生提出阿米巴经营体系，张瑞敏先生提出自主经营体。这是否代表着世界企业管理的发展趋势?
稻盛和夫说：在企业经营过程中，我本人全心致力于经营，但这还不够，还需要所有的员工对经营表示出兴趣，让他们自己参与到经营当中。我让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。
我们把会计学改变成非常通俗易懂的内容，让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。这项措施也有助于企业整体的收益，也提高了所有员工的经营意识，这是非常好的工具。
张瑞敏说：自主经营体，就是先划定市场，我们有三句话，叫做“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”。留足企业利润就是你的经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱我们定的标杆就是美国惠尔浦。我们设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等，这是事先定好的。
还要注重市场费用，稻盛先生说要费用最小化，最小化怎么体现？在我们这里的体现就是费用是你自己的。比如和客户谈判、要出差需要费用，可以啊，但在整个合同里要扣去。如果花三万费用，允许你花，但如果你挣不出这个钱来，在你的损益表上就是负债、亏损。这样他自己肯定会很节约，而且与成效结合起来。效果不是花10万就好，花1万就不好。你可以多花费用，但会带来亏损。第一个季度亏损了就给你统计下来，如果下一个季度你还不能扭亏就要离开。底限是两个季度，最后超利部分可以分成。这种做法目前在海尔冰箱事业部已经推广了，效益就非常好，从报表可以看出来。
举个例子，比如过去卖产品，到市场上卖，说现在竞争对手降价了，我们不降价就卖不出去，领导来批吧。现在不用领导批了，市场来定，你要降价可以，但在你损益表上就是亏损。亏损是谁造成的？如果很多市场卖得很好，就你卖得不好，那就不是研发问题，是销售问题。
这种倒逼机制，使他们共同开发市场，销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。现在研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱而拿钱。要有这样的观念：你不是研发产品的，你是研发市场的。
我们的要求是今日事今日毕，今天的事一定要比昨天做得