0引言
E公司是某世界500强企业下属子公司。该公司拥有业界最宽、最完整的网络能源产品线,拥有业界领先的网络能源技术、研发、产品制造及服务平台,是全球通信行业网络能源产品、动力一体化整体解决方案及一体化服务的主流供应商。
作为技术密集型高科技产业中的一员,E公司在中国拥有近1500人的研发机构,该研发机构采用典型的矩阵型组织结构。近10个产品线为矩阵的横轴,每个产品线下辖多个项目组,每个项目组包括项目经理、硬件开发人员、软件开发人员若干。
同时产品开发所需的其他工作则由若干个职能部门如结构设计部门、产品测试部门、工艺设计部门等承担,这些职能部门构成矩阵的纵轴。除此之外还有专设运营管理部、产品管理部等负责研发体系的整理管理与维护。
项目开发中,通过项目任命形式来明确项目成员,其中项目经理、电路硬件开发人员、软件开发人员(来自产品线)基本是专职人员,而来自与职能资源部门的人员多为兼职,即该人可能同时会参与多个项目。
采取此种复杂的组织架构的目的一方面是通过强有力的项目运作来保证产品开发的成功,同时又考虑到部分工作的平台性、专业性、资源共享性,通过设置职能资源部门来建设、保证、提高其平台性、专业性,并实现资源利用最大化。
矩阵型组织结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点,克服二者的不足之处,但同时便不可避免的出现了“多头管理”的现象。这在工作中的主要表现就是多项目资源冲突时的协调、部门平台工作与项目开发工作的冲突、专业设计规程与项目开发需求的矛盾。
从职能部门管理的角度来看,如何更好解决“多头管理”所带来的诸多问题,同时如何更好的规划、开发、提升平台技术,为项目开发提供源源不断的专业技术支撑,这正是本文所试图探索的课题。
本文将基于这么一个组织环境下,于电子工艺部这个职能部门,通过现状调查、原因分析,并借鉴项目管理的思想、理论,对如何改善部门管理工作进行探索与实践,最后根据实践效果,对如何利用项目管理的思想与方法提升研发职能部门的管理与绩效提出有益的意见与建议。
1现状调查
电子工艺部直接承担着公司研发产品的单板工艺设计业务、PCB设计业务、以及为更好支撑上面两个业405 务而形成的专业平台技术开发业务。随着公司规模的不断扩大、组织架构的扩充调整、产品研发业务流程的优化和细化,
部门的业务流程也不断进行调整,角色日渐明确,工作流程不断清晰,分工更加专业化,已初步可以满足部门的角色及职责定位。但管理改善无止境,三类业务的现实运作仍存在这样那样的诸多问题。
1·1单板工艺设计业务
单板,也称作制成板(PCBA),即印制板(PCB)焊接装联各类元器件后的组件,是电子产品中最为重要和核心的硬件部分。单板工艺设计业务直接承担着产品开发中单板的结构设计、工艺设计工作并保证最终产品的工艺性(即可制造性,Design for Manufacture)。
具体业务上,单板工艺设计业务直接参与到产品开发从概念、计划、样机到中试验证阶段全部4个阶段,涉及近40项具体工作任务。项目开始时,职能部门会根据项目情况指定单板工艺设计工程师负责该项目工作。
过程中,由项目经理根据项目主计划按照项目计划模板(即标准的工作分解结构WBS)制订详细的项目工作计划,而后单板工艺工程师会根据该项目工作计划及时启动、执行计划工作。
但经过多年的运作,该套体系暴露出最主要的问题就是项目经理在制定工艺工作计划时失真严重,计划的严重失真以及不合理导致实际工艺工作并没有得到有效的计划管理与监控。具体工作进程安排仍主要以人为的沟通来实现。
也正因为此,部门常常会