项目团队的整体目标和需要紧密配合的工作性质，决定了项目团队不仅要调动成员个人的积极性，还必须形成团队的凝聚力。
团队目标和团队活动是产生凝聚力的基础。团队成员能将个人目标溶于项目目标之中，而且愿意并能够胜任他介入的项目活动，是项目团队对其成员产生凝聚力的前提。项目团队内的人际关系则是增强凝聚力的重要条件。项目经理通常都应当是项目团队凝聚力的核心。以下对项目经理与团队成员接触中应具备的交际能力提出一些建议：
1、乐于了解团队成员。不仅把他们的履历放在档案中，最好把一些重要内容记在脑子里。项目经理对团队成员漠不关心或表现冷淡，这个团队就难以有凝聚力。
2、经常与团队成员保持直接接触。长期呆在总部、甚至呆在家中不去项目现场，只靠电话遥控的经理，很难团结团队的成员，或者会引起凝聚核心的实际转移。尤其在艰难的场合和紧要的关头，不能亲临现场和团队成员并肩分忧，很容易使团队成员疏远你，甚至离开你。
3、团队制订的规章制度要有严肃性。不能信口开河、朝令夕改；不能对人一个样，对己另一样，对甲一个样，对乙另一样。不一视同仁，本身就在制造矛盾、制造离散倾向。
4、对团队成员的指令应明确无误，不要含糊其词。重要的事情，宜写成书面的工作纲要或计划。下级工作人员非常不满这样两种领导。一种是事前不明确授权。下级不做，则责备你“不推不动”；若做了，则还批评你擅自行动。另一种是叫你做事却不提明确要求，“你看着办吧”。事后又指责这不对、那不好。
5、工作中出了问题要向有关成员单独地、善意地指出，并承担自己应负的一份责任。切不可功劳归于自己，差错推给下级；更不宜在公开场合指名批评你的团队成员。
6、对团队成员的工作业绩必须有反馈表示，不能熟视无睹。起码应说一句“谢谢”。对优秀的成绩应在公开场合予以表扬。收到顾客或项目干系人对团队成员表示称赞的信件，只瞅一眼就往抽屉里一塞，这是很不应该的。
7、当项目完成里程碑进度时，宜举行聚会或宴请，感谢团队成员的合作，表彰作出突出业绩的成员。做领导的不能要求人人都是“做好事不留名的雷锋”。对作出成绩的成员不表扬是领导的渎职。这不仅挫伤优秀成员的积极性，对其他成员的心里也是一贴涣散剂。
最后，项目经理要记住的是，务必真心诚意对待团队成员，不要把他们当作自己的“工具”或“梯子”。作者曾经听到过某位领导关于工作方法的一段言论：要充分利用“评薪（工资）”和“评职（职称）”两个杠杆，来调动大家的积极性。当时作者觉得这位领导说的是真话、实话。现在细想起来，这种工作方法不可能调动团队成员持久的积极性，更不可能形成团队的凝聚力。