A公司是国内排名前三的电力自动化设备生产企业，在其试图大举进军高端产品的时候却猛然发现，在其多达200人的研发队伍中，竟然没人能完全胜任高端产品的总体方案设计工作，即使勉强能承担总体方案设计的工程师也找不出几个。在经过一段时间招聘和通过猎头物色人才仍然没有收获之后，A公司意识到要确保未来核心能力的持续提升必须培养出一批一流的研发人才，但目前不得不降低其产品快速升级换代的“满腔热情”。
在这方面，A公司并不孤独，中国研发人才总数位居世界前列，但一流研发人才少之又少，国内太多的企业同A公司一样，缺乏一流研发人才严重阻碍了企业向高附加值产品进军的企图，也阻碍了中国企业产业升级的整体进程。
中国企业缺乏一流研发人才涉及多方面原因，除了跟中国企业低端产品定位、在核心技术上投入不足有关之外，还跟中国企业落后的研发模式密切相关。小作坊式、个人英雄主义式、“试错”式的落后研发模式严重阻碍了研发人才的成长，要培养一流的研发人才，中国企业必须改变目前的研发模式。
1. 改变不断“试错”式的研发观念，建立“一次做对”的研发观念和研发模式
国内研发人员大都习惯于接到开发任务后就马上考虑怎样实现：硬件工程师接到任务后草拟一个电路图就开始PCB布版，软件工程师初步了解需求后就立即开始编程，并且很快就拿出了样机/样品。但由于缺乏设计的过程，前期考虑不充分，导致在样机出来后不断的出错和返工，研发人员也是通过这种不断试错和纠错的办法来完善产品，弥补前期缺乏设计的不足。长期的“试错”式开发使国内研发人员处于低水平的重复之中。
要摆脱研发人员这种低水平的重复，在研发模式上必须进行二个方面的转变，首先是将设计与开发实现分开，要求研发人员在设计上投入足够的时间，先做好设计再考虑开发实现，其次要对设计方案进行严格评审。这二方面的严格要求迫使研发人员建立“一次做对”的观念，迫使研发人员在设计的时候更系统、更全面的考虑问题，迫使研发人员形成对前期设计精益求精的习惯，从而不断提升设计水平，一流的设计能力只有在这种严格的要求下才能形成。
2. 改变个人英雄式的研发模式，建立团队研发模式
国内很多企业是靠1、2个“牛人”开发出1、2款成功的产品而迅速发展起来的，随着企业的规模扩大，这种个人英雄式的研发模式仍然没有改变，还是靠少数几个研发骨干“大包大揽”，凡是亲力亲为的做法造成研发骨干很多时间花在一些简单的开发工作上了，如PCB布线、软件代码编写、结构图纸修改等。要使研发骨干从繁杂的简单开发工作中解脱出来，必须建立起团队研发模式，由不同的团队成员分别承担设计与开发实现工作，研发骨干承担设计工作，普通研发人员承担开发实现工作，使研发骨干将主要精力投入到设计工作中，一方面保障设计工作的质量，另一方面不断提高研发骨干的设计能力。
3. 建立分层次的设计研发模式
目前世界先进的研发模式，不仅仅将设计与开发实现分开，而且设计也分为多个层次，如分为总体方案设计、详细设计，有些在二者之间还增加了概要设计等。不同的设计层次对设计能力要求不同，高等级的工程师承担高层次的设计工作。下图是某通信企业实施的IPD(集成产品开发体系)中的设计层次划分和承担各层次设计工作所对应的工程师等级。
设计层次划分需要根据企业所在行业和企业自身情况而定，但分层次设计的研发模式既有利于保证设计工作的质量，又能够培养研发人员的设计能力，培养出一流的研发人才。
汉捷多年的研发管理咨询实践也证明，通过先进研发模式的导入，并经过3-5年的努力，企业完全可以培养出一批一流的研发人才。如A企业等多家国内企业已先行一步
，并在实践中尝到了甜头，在这些企业的示范作用下，越来越多的国内企业开始这方面的尝试。也希望更多的国内企业行动起来，采用先进的研发模式，培养一流研发人才，希望不久的将来，中国企业将不再为一流研发人才的匮乏而在产业升级的道路上步履艰难。