2010年进入了倒计时，不少企业已经开始着手做年终盘点，其中有一项工作是老总们最为烦心的事情之一——奖金的发放。BC公司也面临着这个问题。
BC公司是一家快消品的生产与销售企业，改制以来的销售额稳步提升，但近一两年的增长幅度有所减缓。BC每年都会发放年终奖金以激励员工，具体有以下几个特点：
第一，奖励的对象是销售部门（办事处），生产部门与职能部门均不在奖励的范围内。
第二，奖金数额是由老总跟财务总监一起计算的，但是计算方法并不透明。
第三，各销售总监（即各区域的负责人）的奖金基本与其所辖的办事处的业绩情况没有直接关系，即无论其所辖办事业绩完成情况如何，各销售总金均能拿到固定的奖金。
这种做法虽然在一定程度上有其合理性，比如鼓励销售、平衡收入差距、注重对销售人员的管理等，但也存在无法忽视的弊端，表现在以下几个方面：
第一，非销售人员感到不公平。他们认为公司业绩的上涨并非仅仅是销售人员的功劳，自己也做了很多的支持与配合工作，因此也需要得到奖励。
第二，销售部门也感到不满意。计算方法的不透明使得销售人员没有明确的努力方向，甚至会出现有的办事处销售业绩完成情况很好，但是奖金数额却并不高，甚至明显低于其他销售业绩情况不佳的办事处的情况。
第三，销售增长幅度下滑。不与销售业绩挂钩的稳定的年终奖金不能有效激励各销售总监，一定程度上影响到销售的增长。
正是由于上述问题的存在，导致了BC员工对公司的奖金发放颇有微词，甚至也出现了奖金发放了不少，但是员工却不买账的现象。实际上，只有掌握了奖金分配的原则，才能避免这类问题的发生。而奖金分配的原则非常简单，直白点说就是“干多少活，拿多少钱”。
当然，掌握原则仅仅是第一步，更为重要的是有一套标准明确、合理，方案公开、公正的奖金计算方法。
在本次奖金方案的设计过程中，我们充分考虑了BC现有奖金分配中的问题，针对全体员工、销售人员分别设计了奖金计算的方法。
首先是对全体员工的奖金分配办法。我们认为公司业绩的提升固然是销售人员努力工作的直接结果，但是如果没有生产部门与职能部门的支持与配合，公司业绩的提升也会缺乏后劲，成为“无源之水无本之木”。因此，在公司的利润目标达成的前提下，可以向全体员工发放奖金，让所有员工都成为公司业绩增长的受益者。当然，具体的奖金数额应该跟每个岗位承担的责任大小与每个人具体的绩效表现密切挂钩。发放的时机可以选在在元旦过后春节之前，一次性发放。这样既有充足的时间保证相关数据计算的准确性，又能让员工在我国的传统大节——春节之前拿到一年的“红包”，增加员工的满意度。
其次是对销售人员的奖金分配办法。销售人员作为公司业绩的直接创造者，除了与全体员工一同享受的奖金以外，还可以享受超额完成销售任务而带来的年终奖金。当然，这部分奖金的获取并非仅仅以销售额的多寡来确定，而是还需要受到销售回款、销售费用两大指标的限制。而且，在奖金的计算上，应该以“销售团队”为单位计算奖金，即奖金的计算与发放采用“二次分配”的办法，先分配到办事处层面，然后由办事处根据各销售人员实际业绩情况进行再次分配。这样就能够避免同一办事处内部“各自为战”，有效促进办事处内部销售人员的有效合作。而这部分奖金的发放，则不能采取一次性发放的方式，而至少分为两大部分，一部分也是在在元旦过后春节之前发放，另外一部分，就在本年度销售回款全部到位之后发放，以充分保证销售的有效性。另外，本次的方案设计也对销售总监的奖金分配也作出了相关规定，使其与之所辖的办事处的整体