精读案例，我们就会发现LZ公司面临着三个基本问题，即：①什么是预算?或者什么是全面预算?②企业为什么要实施全面预算?或者什么样的企业需要推行全面预算?③如何实施全面预算才能有效?或者全面预算管理的瓶颈在哪里?要想回答好这三个问题很不容易，但是却绕不过去。
先看第一个问题。20世纪，在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法，被企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则”。其要义阐述如下：
● 企业全面预算管理是为企业既定的战略目标服务的，或者说是战略实施的支撑体系;公司没有战略，也无所谓全面预算。
● 实施对象为公司内外部的资源，这些资源一般需要满足三个条件：能为企业所控制、能为企业带来经济利益、能用货币计量。
● 预算管理需要实施一系列管理控制活动。实施这些活动主体一般分为三种：投资人、各级经营者和财务或
审计部门。因此，全面预算不仅仅是财务部门所能够承担的。
从对预算、全面预算的定义中可以解答LZ公司的第一个问题：企业高层已经开始意识到公司“管理”与“控制”的重要性，也提出了一定的目标。但笔者认为，公司高层对能够实现“管理”与“控制”的这个载体——全面预算管理具体是什么，其实还不是很清楚的。当然，这也是情有可原的，全面预算管理对国内很多企业来说还是个新鲜事物。
其次，为什么要实施推行预算?或者说什么样的企业需要推行预算?举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏;很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了;就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需要指挥了。
而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金?如何对这些资金进行监控?这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。
全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。
那么，如何有效实施全面预算管理?
实施全面预算确是一个浩大的工程，而不是“制定好目标，填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略实施。全面预算管理应包括以下关键内容，当然往往也是其实施的瓶颈所在：
● 总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等