【事件】
通过对绩效考核的考核适用范围、设计的难易、考核的准确性、考核花费的成本与时间以及对同安公司本身状况的分析，陈书利决定向杨总建议在同安公司使用目标管理的方法来进行绩效考核。陈书利通过这段时间与杨总的接触，认为杨总是一个很有魄力的人，决策前会很慎重，而一旦做出决定，是一定要推行到底的，决不轻言放弃。于是，他精心准备了一套方案，希望在杨总面前有说服力。
确实，杨总对在公司引入绩效考核存在着矛盾心理。他知道，企业缺少绩效考核会存在很多问题，但他同时也担心，如果对员工实施考核，问题可能会更多。在同安公司的历史上并不是没有推行过绩效考核，但每次推行不是遭到各种各样的反对，致使考核办法无法实施，就是实施起来也虎头蛇尾，最后不了了之。
令杨总记忆最深刻的是在两年前，他去参加一个管理短训班，对课堂上介绍的绩效考核方法――末位淘汰法非常向往，决心在公司实施这一考核方法。但当时刚来公司的销售经理宁强反对这一作法，他认为，公司当时的重点不是眼前的销售业绩，而是销售梯队的建设，而末位淘汰法给员工带来的压力太大，销售经理为了保证当前任务的完成，亲自与客户沟通、谈判，而不给年轻的助理锻炼机会，结果会忽视对梯队的培养，不利于企业的长期发展。
但末位淘汰法在某些公司实施的结果，对杨总的吸引力太大了，杨总也非常相信自己在公司的影响力和员工的忠诚度，他决定不顾宁强的反对在公司实施这一考核方法。在实施末位淘汰法后的第一个月，销售人员的积极性大长，销售量有明显增加。正当杨总心里暗暗高兴时，有两个较优秀的销售经理却提出了辞职，离开了公司，其实他们并不是业绩不良会被淘汰的人员。这是怎么回事呢？杨总一直不是很明白，他决定接受宁强的建议，重新考虑一下末位淘汰法在公司的作用，考虑员工承受压力的程度是否合适？公司相应的管理是否能跟上？在没有弄清楚之前，他不得不停止了用末位淘汰法进行评估。
在陈书利来公司之后，杨总看到陈书利虽然年轻，但办起事来很有些章法，他决定让陈书利再在绩效考核上试试身手，但陈书利是否能够成功呢？他要好好看看陈书利对目标管理的分析，作为他做出决策时的依据。
【应对】
目标管理又称MBO，是Management by Objectives的缩写。目标管理是一种管理系统，通过这套系统，使每个员工都了解公司要达到的目标，并将公司的目标分解到个人，通过对个人目标的实现情况进行评估，来达到促进个人绩效的目的。目标管理同时是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确目标。目标管理过程包括目标的设定、规划与评估三个步骤。
目标设定首先由公司的最高层提出，再通过公司内部的层级依次向下传递至每个员工。
“我们今年的销售目标是4000万，利润目标是600万”，陈书利对杨总说。
“那么分配至销售部门的任务就是每季度完成1000万。按我们公司项目通常的额度，即每个项目的金额大致在300万左右来进行计算，那么销售部门每季度要完成三个项目，每个项目的利润额应在50万左右。这一目标由营销副总负责，他再将这一目标分解到下属的销售经理，要求他们每人每季度完成一个项目。这一目标分解到其他部门，就是如何配合销售实现目标，如何控制成本，实现利润。例如，目标分解到财务部门，就是要提供相应的预算计划，并在考核期间执行预算的控制。”
目标规划是指目标虽然由上而下传递，但目标要经过下属的确认，要签订协议或目标书这类的书面文件，直接经理要与下属定期进行讨论目标达成过程中存在的障碍、需要投入的资源和可能发生的计划的变动。
“这好比是目标下达者与执行