国内OEM企业正在纷纷走向从OEM到ODM(Original Design Manufacture 原始设计制造商)再到 OBM(Original Brand Manufacture原始品牌制造商)的转型过程中。但是，这一转型过程需要经过很长的一个过程。在转型的初期，这些贴牌企业仍然要依靠订单加工来赚取利润。OEM业务仍是它们在转型时期最主要的经济来源。
项目管理是上世纪开始发展起来的一种新的管理技术和方法，它是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
将项目管理的知识运用于OEM企业订单产品生产的过程中，充分发挥项目管理知识体系中所涉及到的各种管理工具(项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、合同管理等)、技术的优势，不仅可以使OEM企业产品生产过程运作规范、文档清晰，而且可以为企业在转型期间获得可靠的资金保证、建立良好的产品生产知识体系提供帮助，提高企业的竞争力。
一、OEM企业项目管理的特点概述
1.多项目并存，很多技术和知识、人员可以共享。按照一个订单一个项目来进行项目管理。客户需求的每一次变化，都可以看作是一个项目。如：相同功能不同外观的产品、不同包装的相同产品等，均可认为是不同的项目。
同一客户所委托加工的众多不同产品，在制作工艺上往往具有相似性。在此加工过程中OEM企业所拥有的技术、设备、人员都可以在一定程度上进行共享。
2.缺乏专业的项目管理人员。企业中实际搞项目管理的人员多数都是从内部的技术部门提升的，这些人缺少专门的项目管理知识。在项目管理的实施过程中，他们很难分清自己的真正角色，过于注重技术细节，而忽视了管理和沟通的重要性。
3.项目经理责任大、权力小。从资源调配来看：在项目管理的过程中，项目管理者并不对资源的调配负责，而是通过各个职能部门调配并使用资源，但最后决定什么样的资源可以调拨，则取决于业务领导。
从合作关系来看：项目经理和项目组成员的合作关系是暂时的，而职能经理和隶属于其管辖的项目组成员的合作关系却是永久的。项目组成员更为关心的是自己的长远利益，因此他们更为关心的是自己同职能经理，而不是同项目经理之间的合作关系。这导致了在项目实施过程中项目经理不能有效的控制项目组成员。
从信息传递过程来看：项目管理中的沟通管理要求项目组成员在项目信息传递的过程中直接向项目经理负责，而实际情况则是项目组成员往往直接向职能经理传递信息，使得在项目信息传递的过程中，项目经理不能及时准确地获得有效信息。
4.强调时间管理。项目的多目标属性要求项目要受到费用(有限的预算)、功效(功能要求和质量要求)和时间(工期和日期)的限制，但是OEM企业的委托加工商在寻找OEM企业时，往往会更多地考虑OEM企业的准时交货能力，这就使得OEM企业在项目管理的过程中更加注重项目的时间管理。
再好的时间管理，离开了沟通，也会导致项目进展的延期，除了要搞好时间管理外，沟通也不容忽视。
二、项目沟通管理
项目沟通管理是“确保及时、准确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的各个过程。它提供了成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系”。
项目的成功实施离不开项目组成员的积极参与，因此就少不了信息的往来传递和人员的相互沟通，在项目管理过程中沟通可谓无处不在，无时不有。项目经理最重要的工作内容之一就是沟通，项目经理90%的时间都花在沟通上。因