“企业想得到什么，就考核员工什么”，在咨询过程中，经常听到企业管理者谈起这句话。可见绩效考核受到了企业管理者极大的关注与频繁的使用，绩效考核被当成一些管理者的法宝，被现在的某些管理者赋与了太多的期望。但在企业管理实践中，管理者对于绩效考核也往往是又爱又恨，常有成也考核，败也考核的感慨。
1 绩效考核的常见用途
企业的发展需要多种管理手段与工具的综合运用，绩效考核作为一种重要的工具，无疑具有其极大的实用价值。
1.1 指明方向：将企业的战略目标细化为各级人员的具体工作量与业绩指标。使员工明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。
1.2 奖勤罚懒：保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。
1.3 简化管理：通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。
1.4 配置资源：找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。
1.5 责任分解：绩效考核可以通过层层传递责任压力让各级人员都承担起相应的责任，减少推诿扯皮。
2 绩效考核的常见结果
由于管理水平的制约，绩效考核结果又往往不尽如人意。
2.1 考核流于形式：考核执行不严，人情关系面子，量化标准主观性大，考核结果你好我好大家都好，考核流于形式。
2.2 自我利益为上：团队成员为了自身利益，只做份内的工作，对于他人的工作采取不闻不问，甚到抱着看笑话，使绊子的态度，团队合作氛围有所丧失。
2.3 考核显失公平：干得多，错得多，扣得多。导致员工消积对待，抱持多做不如少做，少做不如不做的心态。
2.4 考核主体不明：对由于难以清晰界定具体的责任岗位，主办协办不明，强行安置在某些员工身上，使得被考核员工牢骚满腹，心存不满，从而影响工作的成效。
3 绩效考核失误的原因
绩效考核中出现的问题究其原因在于企业基础管理水平，而不在于绩效考核本身。
3.1 战略目标不明：国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，企业的发展目标缺乏细致科学的规划。皮之不存，毛将附焉?既然没有战略目标，目标的分解与细化也就无从谈起，必然是拍脑袋，想当然的结果。
3.2 组织分工混乱：相当部分企业的组织分工不明，汇报关系混乱。部门职责不清，岗位说明缺失，任职资格缺乏，业务流程交叉冗余、长官意志决定一切。这样的结果自然是责任归属不明，考核偏差较大了。
3.3 考核技术单一：对企业不同管理层级、不同岗位、不同时间的考核采取一刀切的办法，考核指标相同，考核方法相似，降低了考核的公平性。
3.4 重结果轻过程：考核只重结果，忽视了考核的目的在与反馈与改进。将考核作为唯一的衡量指标，甚至作为变相惩罚、隐性裁员的工具与手段。这种唯指标论、唯技术论往往不顾人性的本质特点，结果导致员工只追求个人利益，降低团队的合作精神。
4 一些改进办法
在我国企业现阶段管理水平不高的情况下，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手作好以下方面的基础工作。
4.1 明确发展战略：分析自身的资源优势与劣势，根据内外部环境制定可行的发展战略，至少要有大概的发展目标才能使得绩效考核发挥其导向作用。
4.2 厘清组织分工：进行工作分析，明确企业的业务流程，以流程为导向，构建适合本企业特色的组织结构体系。明确各分工的岗位职责与各岗位协作关系。
4.3 确定绩效指标：在组织分工明确，责任划分清晰的基础上，根据企业发展目标合理制订各岗位的绩效指标，确保指标