传说，唐僧师徒四人历尽千辛万苦，胜利到达西天。如来佛为了鼓励他们，给他们发放了100万元奖金，由唐僧分配。这下唐僧可犯愁了：悟空打妖怪功劳最大，分配比例应该多一些?但多多少呢?多少了，悟空觉得没有体现他的贡献;多多了呢，八戒和沙僧有意见，以后在配合悟空干活上肯定出问题。再说，八戒和沙僧的贡献谁大谁小，奖金额度上应该如何平衡?最后，应该给自己留多少?想来想去，唐僧难以拿定主意……
类似的情景，也经常发生在企业的研发部门。为了加快产品开发项目的进度，调动研发人员的积极性，企业常用的办法就是设立项目奖，与开发项目的进度挂钩，一旦达到了某一里程碑且通过评审(有时评审只是形式上的)，就给项目组发一笔钱。这种做法还挺管用，研发人员一想起到达一定的进度目标就有钱拿，干起活来带劲了，加班加点似乎也找到了理由。项目经理也感觉良好，有了直接的激励手段，便于指挥大家干活。但是，唐僧的担心和困惑同样也会落到开发主管们的头上。尽管公司设定了项目奖分配的规则甚至参考比例，但具体分配比例还得主管们拿主意。如果分配比例把握不好，项目组成员不满意，轻则在后续的工作中少出力或出工不出力，重则引发团队成员之间的矛盾，严重影响团队氛围和凝聚力。其实，开发项目奖的危害又何止这些，归纳起来，产品开发项目奖会给企业和研发团队带来五个方面的突出问题。
一、 关注短期行为，长期性的工作无人问津
开发项目奖无疑能够促进短期的产品开发活动，尤其与项目进度有关的活动。但是，由于开发项目奖的导向作用，使研发人员都热衷于投身短期内能够看到“效果”的产品开发项目，而对技术研发、前瞻性产品预研等长期性的项目则无人问津，研发流程、技术规范、经验积累、文档编写等工作也没有人愿意做。久而久之，企业产品开发了一大堆——当然成功率是很低的，但企业还是缺乏核心技术和知识积累，没有核心竞争力。这是国内企业的通病，家电、手机、软件、机电设备等众多行业基本上是这种情况。可以不客气地讲，致力于推行产品开发项目奖的企业，就是致力于放弃公司的未来。
二、 强化急功近利，损害开发工作本身的成就感
打着“有效的激励机制”大旗的项目奖，表面上提升了研发人员参与项目的热情，但也在无形中伤害着研发人员对研发工作本身的热爱，损害研发工作本身的成就感，也影响了研发人员对企业的归宿感。产品开发是一项充满创造性和挑战性的工作，产品是研发人员努力的结晶，甚至人们常常把产品比喻为研发人员的“儿子”。所以，产品开发本身就是具有高度成就感的工作，这种成就感才是激励研发人员的源泉。但是，如果我们只是一味地采用金钱刺激，慢慢地，这种成就感和那种对产品的热爱就会降低甚至消逝，研发人员会变得越来越急功近利，这正是“此消彼长”规律在产品开发激励因素方面的体现。在长期实施开发项目奖的企业，我们常常看到这样的情形：研发人员斤斤计较，接项目前先看项目奖有多少再定，与企业讨价还价，相互攀比，“一切向钱看”的倾向很明显，与企业的关系也慢慢演变成一种单纯的雇佣关系。
三、 影响对市场和质量的关注
在项目奖的驱动下，研发人员对奖金的关注超过了对产品的关注，对产品进度的关注又超过了对产品市场及质量的关注。为了早日获得项目奖，研发人员容易片面赶项目进度，而质量就放在次要的位置上了，至于产品如何在市场上取得成功更是放在一边不管了。尽管大多数公司对里程碑都有质量要求，设立测试和评审点，但是，我们清楚测试和评审是把关的环节，如果研发人员不真正对质量重视，测试容易蒙混过关，评审容易流于形式。很多公司为了牵引研发人员关注产品的市场效果，会留一部分项目奖放到产品上市相当长一段