将这个已经完成的工作作为基线，定义计划经理的组织职责和主要职能。这典型地采用一般职责的陈述形式（对于单个角色），以及具体职能和职责的列表，下面是一个实例：
计划经理负责让计划工作符合业务及技术策略，并且为计划工作提供全部领导和管理工作。如果将许多项目放在一个计划中，那么将分配给计划经理线型职责。在这种情况下，计划经理负责：
设定范围并制定计划，包括开发及获得对所选路线图和项目计划的同意。
获得必要的核心及专家团队成员，以及对时间和输入的支持。
确保准时，在预算之内，生产出关键的产物，并且符合所商定的质量需求。
通过雇佣的方式确保计划中涉及的所有人在方式和技术方面得到足够的培训和指导。
确保计划主管、发起人和管理委员会都充分了解进展、实现计划目标的潜在障碍，以及他们需要处理的问题。
计划由计划主管、发起人参加的执行管理委员会评审会议的时间、形式和议程。
确保按计划进行质量评审。
构建对策略的委托及协议，并且由那些受策略（业务和 IT）影响的经理和员工执行。
就一个计划而论，计划经理：
对执行发起人负责，对所有的计划的单元按时、按照预算，保证质量地交付产品负责。
领导针对计划和进度开发的高层计划工作会议。
为了符合计划策略和计划及进度，审阅/批准项目计划。
担当执行发起人和计划管理委员会之间的通信渠道。
进行定期的总结/状态更新。
如果有必要可以扩大给执行发起人的决策。
以这种方式，作为项目组合管理的治理框架或结构一部分组织实体和个体角色被确定出来，加上已经确定的决策制定权力，所有的主要职能、角色和职责都被命名并进行了分配。
要测试主要职能及职责确定的正确性，需要要执行持久的分析，这确保了即没有缺口（所需的职能没有被确定，或者没有角色或实体对其进行负责），又没有冗余（超过一个角色或实体负责一个职能）。
确定并采用项目组合管理治理的过程
确定、协商，并建立项目组合管理治理的工作首先应该做什么（第二，然后...）需要进行一些思考，包括：在每个阶段应该实现什么结果？以及我们怎么知道，在到达下一个阶段之前，该阶段真正完成了？
在一篇文章中没有足够的空间来对此进行详细的探讨。然而，我有一些要分享的想法。
“愿景”
项目组合管理治理是整个组织治理工作中的新概念。有意义的是，确保那些负责组织治理的人对一些问题达成共识。这些问题是，成功地实行对项目组合及其计划和项目内容的治理，需要谁、需要什么、在什么时候需要，在哪里需要，对于价值、运作及持续的方向为什么需要他们。
一个满足构建共识的需求，以及确保对这些基本问题的良好回答的有效方式进行项目组合管理治理实践训练，并交付共享的愿景。
在文档化的愿景中，定义并赞同项目组合管理治理的基本原则（政策的基础），以及角色和职责，并且探究行业项目组合管理治理模型和场景，以了解什么能够 什么不能够作为企业文化的一部分良好的工作是很能的，也是重要的。该共享且文档化的愿景对建立项目组合管理治理的许多余下工作提供了指导（并提供参考点）。
我们建议这种类型的项目组合管理治理实践训练应该由外部的顾问来领导，这个顾问将与执行发起人紧密的协作。
发起和领导力
比起对“正确的”发起及可见的领导力的需求，在建立新的治理机制的工作中不存在更强制的需求。
值得注意的是，当所提议的 U.S. Constitution 被起草且批准的时候（18 世纪，80 年代后期），有人争论，怀疑“总统”就是“国王”，当了解到除了 George Washington，没有其他可行的候选人可以担当这个职位的时候，争论消失了。对这个新的治理工作，
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