咨询公司在创业之初，只有三五个人，有项目时大家一起上，总经理同时是项目经理，几个项目完全重叠地共用资源。这样的好处是，项目经理（总经理）清楚每个人的工作安排，也即工作负荷情况，所以在指派任务时就非常清楚。而且，几个人协同作战，信息的传递在几个人中是没有障碍的。项目的效率非常高。
在公司规模扩大后，随着人员的增加，项目的增加，资源的共用现象越来越多，矛盾也同时增多。比方说，甲同时参加了A和B 两个项目，如果A、B两个项目经理都各自为政的话，甲就可能在同一时刻、不同地点被安排做两件截然不同的事。寻么，如何解决这类问题的发生呢？
一般的项目管理理论主要是关于单项目管理，主要内容不外是：项目计划、项目监督及项目控制。首先，也是最重要的就是计划了。有人会说，做计划有什么难的，能否按计划实施才难呢！这话有一定道理，但想深一层，为什么计划难以实施，根本原因还在于计划的制订是否合理。只有合理的计划才易于实施。比如说，根据经验要4个小时的会，如果计划只有2个小时，就无论如何没办法实现了。
在咨询公司，因为采用矩阵式结构，牵涉到资源共享的问题，加上脑力劳动的工作量很难预计，所以多项目管理时的计划制定尤其困难。在制订计划时，要充分考虑到各方面的因素，包括客户、项目团队及个人三个方面。有位同事说的话很有借鉴意义： “先安排客户的工作，再安排他人的工作，最后安排自己的工作”。在制订项目计划时，首先要与客户协调好，这也真正体现了 “以客户为中心”，如果一定要某人参加的会议，应事先联系确认（最好是2或3个时间段），以免临时变更，导致所有相关人员都要重新调整自己的工作安排，这样牵一发而动全身，其他项目也要做相应的改变，最终的结果就是，所有的项目都无法按计划实施，计划成了 “聋子的耳朵”。转贴于：中国项目管理资源网
客户的时间确定后，几个项目经理可在一起在讨论资源的分配情况，最终确定团队中固定的时间段。然后，再将其他工作安排到剩下的时间中。这样，计划将是一个可执行性的计划，不会出现计划中有的顾问一天工作时间达25小时等类似的现象发生。应该注意的是，对工时的估计应尽量准确，建立在前面项目的基础之上，这样才不会朝令夕改。当然，这对项目经理提出了较高的要求，即项目经理要对各模块、甚至各项具体工作所需的工作量有清楚的了解，对项目成员的工作方法及效率有清楚的了解，而不是仅凭“拍脑袋”来定。
还有最重要的一点就是，计划一旦制定了，就应尽量执行，而不应随便更改。实际的情况是，落后的项目理直气壮地要求更多的资源，这样为了追赶某个落后项目的进度，而影响了其他项目的安排。这就好像火车运行一样，正点的火车对轨道的使用有优先权，按计划进行的项目也应有这样，不能因为其他项目的问题而导致本来正常的项目 “晚点”。否则，就会没有正点车了。