第四步对项目进行评估，确定项目组合
? 对每个项目进行评估，以最终确定项目组合的具体内容；
? 评估项目的商业价值和项目预算，并确定项目的行动级别；
表 1 项目级别表
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级别 |
状态 |
下一步工作 |
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开始 |
通过 |
根据优先顺序开始项目 |
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确认后开始 |
提议 |
确认流程 |
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需要研究后确认 |
提议 |
进一步研究 |
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短期内不会开始 |
提议 |
保留至项目组合，待资源允许再开展工作 |
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长期内不会开始 |
延迟 |
明年或等待下次审批 |
第五步项目组合管理，项目组合不通过管理将是一个空的概念。
? 建立项目组合管理委员会，由企业高层组成；
? 定时反馈项目组合情况以及各项目运作情况；
? 对新的项目需求进行审批和评估，根据企业战略目标调整项目组合情况；
在项目组合管理的过程中，有多种工具可以借鉴：
项目组合管理漏斗
在列出项目清单之后，通过项目组合漏斗逐渐的筛选符合企业发展目标的项目，并进行分类组合。
图 2 项目组合管理漏斗
每个阶段的评审标准关系到漏斗的“流量”，如果审批严格，将能迅速限制项目数量，减少不必要的资源投入，但也容易导致一些优质项目的淘汰；如果审批宽松，则能保证大多数项目通过多次评估，保证优质项目的保留，但这样就没有发挥出漏斗的真正效用，增加了资源的浪费。
另外有一个核心原则是项目组合管理过程中应该遵守的：企业高层对项目组合的影响（审批、决策等）应尽量提前。
图 3 项目组合管理在不同阶段高层的影响力与资源投入
从上图可以看出，项目组合管理委员会对项目组合的影响力随着项目的进度逐渐降低，而项目的累计投入逐渐增加。项目组合管理委员会对项目的影响尽量提前，保证在项目投入不大的时候进行方向性的指导，而不至于出现后期改变带来的大量资源损失。
项目评估矩阵
项目评估矩阵用于评估项目在收益和风险方面的关系，决定项目是否属于项目组合中，达到平衡项目组合的目的。
图 4 项目评估矩阵
项目评估矩阵从项目收益和项目风险两个维度对项目进行评估，并将项目对应于四个象限中，以增加决策者对项目的认识和决策。根据追求高收益，降低风险的原则，可以看出处于左上区域的项目将被移出组合，而处于右下区域的项目则需要被保留。然而，项目往往是高风险高收益或者低风险低收益的，那么对它们的评估则显得不那么显而易见，则需要用到项目评估矩阵。
表2、3列举了两个项目案例，A是低风险低收益的项目，B是高风险高收益的项目。通过风险和收益两个维度的评分可以看出，图5中A处于左上区域，应该从项目组合中去除；B处于右下区域，应该保留在项目组合中。另外，项目的选择并不能依靠这样定量的分析方法，还需要综合考虑定性分析最终确定项目组合。
表 2 风险举例表
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风险类型 |
权重 |
项目A |
项目B |
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项目按时完工的风险 |
25% |
1 |
5 |
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多组织管理的风险 |
20% |
2 |
4 |
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技术应用的风险 |
20% |
1 |
7 |
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项目行动的风险 |
25% |
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