[摘 要] 产品的研发与设计阶段是进行成本控制的最佳时机，但上下游企业联合的R&D活动为产品成本带来更多的不可控因素，这也促进了跨组织成本管理发展。本文归纳了纵向R&D合作中跨组织成本管理(IOCM)的动因及方法，从几种典型的IOCM应用模式考察了这种跨组织合作的协同效应；基于IOCM合作的互补性、管理的适应性以及协调的密集性等互动特征，揭示了协调在IOCM合作中的核心作用；从自协调、界面协调、制度化协调以及非正式协调这四个重要的维度对IOCM的协调内容进行了分析。
[关键词] R&D合作；跨组织成本管理；协同效应
专业化分工的逐步深入导致企业间的相互依赖性以及互补性越来越强，并促使组织间的业务活动日益渗透与融合。其中一个令人瞩目的变化趋势是上游供应商更加广泛地参与到下游企业的产品开发与生产线改进的流程之中，上、下游企业之间的纵向R&D合作正日益成为新产品、新工艺开发的重要方式之一。目前，对纵向R&D合作的研究主要围绕合作动机、合作中的技术转移与知识管理，以及研发合作的方案与模式等方面展开。
一、IOCM的动因与方法
1. IOCM的动因分析。成本信息往往被认为是企业的核心机密之一而避免与其他企业进行共享，基于此，传统的成本管理活动一般局限于企业组织的边界之内。Cooper与Slag-mulder指出，这一局限忽略了与供应商和客户有关的潜在成本，从而丧失了以企业间协力合作的形式削减成本的重要途径。在新的竞争环境与企业间合作态势的双重驱动下，成本管理活动有必要冲破组织边界的桎梏，从组织内部向供应链上、下游厂商拓展。我们可以分别从下游企业与上游供应商的不同角度考察IOCM的驱动因素。
对位于制造链条下游的企业而言，在零部件大量采取外包制造的今天，单个企业能完全独立控制的成本在产品总体成本之中所占比例越来越小。通过对美国、英国、澳大利亚等国家制造业成本的调查，Kakabades与Lulli均发现外包成本(包括原材料和外购零部件)已经超过了总制造成本的50%。Monczka与Morgan指出在如此高比例的非自制零部件成本中，蕴藏着潜在的成本削减空间。但由于无法对这些成本进行直接控制，企业必须与其供应商紧密合作，将成本管理的触角向组织的边界之外延伸。
对于上游供应商而言，与其下游客户开展合作性的成本管理活动首先可以降低或消除制造商与供应商之间因信息不对称而引发的非必要成本。Kulmala，Paranko与Uusi-Rauva在对芬兰企业供应链的考察中发现，供应商的成本信息质量与制造商的期望值差距甚大。Cooper与Slagmulder进一步指出，上游供应商拥有关于零部件质量、成本及交付期的信息优势。制造商为了克服这种信息上的相对劣势，往往倾向于采用更高的产品质量标准、验收规范以及异常严格的交付程序，从而在供应商一方引起了毫无必要的成本增加。为了降低甚至消除这种由于信息不对称而引发的非必要成本，制造商与供应商的工程师们在产品开发阶段展开合作，寻求有效降低总成本的途径。
供应商们的另一考虑来自于增进组织间的相互信任，增强合作稳定性，进而保护专用性投资。IOCM的过程中不仅仅是成本管理经验与技术的交换与学习，而且也是供应链成员彼此间合作意愿以及信任感的沟通过程。Dubois指出可信赖的成本信息的交流对提高企业的彼此信任感是至关重要的。此外，分享成本管理的收益或共同承担成本预算外的超支，有助于构建“双赢”的合作关系。
2. IOCM的方法。IOCM从方