早在十几年前，很多企业还不知项目为何物，但现在越来越多的中国企业想按照项目形式进行研发管理工作，这要得益于美国项目管理协会(PMI)，以及国际项目管理协会(IPMA)不遗余力地在中国持续的推行工作。另外，国内的一些标杆企业从中也起到了示范作用，如深圳的华为技术公司从美国IBM引入研发管理模式后，短短的十二年时间一跃成为世界500强企业。
那么如何在企业中实施研发项目管理呢?本文结合IBM、华为技术等世界领先企业的研发管理模式，从四方面进行描述，为读者提供一个可以复制的研发项目管理模式。
一、 企业研发项目的分类
企业中的研发项目，可以按照市场需求是否明确、技术风险是否大，以及对项目交付目的的不同，可以将企业内的研发项目进行分类，分为产品研发项目和技术研发项目。
在IPD(集成产品开发管理模式)中，其中一个重要的核心思想是“异步开发”，这个模式是西方发达国家的成功企业使用的一种模式，IBM在为华为技术公司做研发管理咨询时，把这种模式带给华为技术公司。异步开发提倡产品研发项目与技术研发项目相分离，在产品研发前首先识别要研发的产品是否有技术难度，如果有技术难度，首先启动技术研发项目，只有这样才会避免产品研发项目失败，才能快速地进行产品研发，并短时间内交付到客户手中。
技术研发项目和产品研发项目相区别，是在哪些方面相区分，这种区分给企业研发管理能带来哪些好处呢?
异步开发，首先在流程上体现出来，我们说企业中每类重要的业务活动，都要建立相应的管理模式，如技术研发项目管理流程、产品研发项目管理流程，因为每类项目过程不同，目的不同。
技术研发的目的是开发出成熟的技术，提供给产品研发项目团队使用，这类流程一般经过概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段，因为技术研发项目的客户是产品研发团队，所以在最后阶段，技术研发团队要有详细的转移计划并按计划转移，他们要给产品研发团队进行培训、技术资料移交、参与产品研发团队，以及评审产品研发团队的阶段交付等。
产品研发团队的目的是向市场大批量提交高质量的产品，这类项目的流程一般分为：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。产品研发的客户是市场上明确的客户，他们有明确的需求，他们购买产品实现他们的价值。产品研发相对于技术研发项目，调用的人员比较多，一旦失败将给公司带来比较大的损失，因此往往在产品研发前启动技术研发项目。
另外，技术研发与产品研发相分离，也体现在组织结构上，如华为技术公司设立中央研究院从事技术研发工作，又设立产品线从事产品研发工作。把长线研发与快速向市场交付的业务活动分到两个组织中去完成。
将技术研发项目和产品研发项目相分离，给我们管理上带来方便，因为二者的业务模式不同，分离后反而使管理更加简单化;再者，技术研发项目和产品研发项目风险大小不同，一般来说，技术研发项目的技术风险大于产品研发项目，技术风险管理在技术研发中将放在更加重要的地位上来对待;再者由于技术研发项目和产品研发项目中技术难易程度不同，因此对参与项目的人员要求不同，一般来说技术研发项目对人员的技术能力要求高，或者说要一帮博士或者硕士完成技术研发的任务，而产品研发项目是使用成熟的技术进行组合，一般来说对人员的技术能力要求较低，有大量的训练有素的本科生就可以完成了;再者，对两种类型的项目考核方式也不相同，一般来说技术研发项目失败的技术风险较大，所以这类项目就是失败了，只要有较好的经验教训总结，为下个项目打下良好的基础，也是一个成功的项目，而产品研发项目必须成功，必须