随着市场经济的不断发展，以招投标为主要特征的建筑市场 已经形成，竞争突出地体现在造价竞争上。
施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目上尽量少的物化消耗和劳动力消耗，降低企业成本，以低成本支持低造价的竞争。
一、全员管理
成本管理，应该是全员管理，是集体参建者的共同任务。成本控制要树立全员经济意识、做到全员参与，可以根据“管理会计”成本控制理论，按项目成本的特点和习性，在公司内部建立涵盖全员的项目成本管理体系，并通过签订相应的经济责任书，理顺内部经济关系，做到各单位、各部门之间，相互连接、相互协作、相互制约、责任分工明确、权力利益匹配。
二、全过程管理
成本控制，要对整个项目的全过程进行控制管理，既做好事前控制、过程控制、竣工结算。
1.做好事前控制
在承接项目之前，要采用风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，以将风险降低到最小程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在确保工程质量的前提下，提出多种施工方案，并从技术和经济上进行分析评价。特别是对建材市场主要商品的价格大幅度波动，在开工初期就要做好价差分析，这对工程的结算及调整概算，都具有积极的意义。
另外，应尽量提高工程量估算的可靠性，以便于宏观调控标价，既能保证中标率又可保证各专业工程的成本及合理利润。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求优先选用价格低的材料，并尽可能通过技术手段来降低材料消耗费用(如改变配合比、使用添加剂等)。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商招标，实行“货比三家”;选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量强的分包商，以及产品质量好、供货有保障、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置，对周转材料和机械设备做好购买与租赁的经济比较，选用最低成本的方式。
2.做好过程控制
近年来许多工程的工期，都被建设单位大幅度甚至不合理地压缩，施工无法按常规进行，不利于成本的科学管理。在这种情况下，公司各职能部门及现场管理部门，应提前预见、双管齐下做好成本控制。一方面，应在工期确定后尽快进行项目核算，及时向建设单位提出因赶工造成增加费用的预算;另一方面，由项目部及时针对现场情况，提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到合理节约。
按照施工工程本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工组织，均衡安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理制定工程施工网络计划，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。
各分项工程，都要根据实际情况确定合理损耗率，实行限额配料、包干使用、节约有奖、超额有罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。材料部门应建立材料明细账，实行收料记录制度，防止现场仓库账物不符。领料时，作业班组应严格按照领料手续，清点并确认。杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于增强资金的流动性，使资金使用更合理。
周转材料和机械设备要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
在工程进展中，管理人员应根据目标成本做好事中成本核算。以项目部为单独的核算单位，所有收支单独列帐，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法