0 引言
项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。而对项目进行风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的过程。项目风险管理涉及的主要过程为:
①风险管理计划，项目风险管理的第一步，是规划和设计如何进行项目风险管理活动的过程;
②风险识别，确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性编制成文档;
③定性风险分析，对风险与状态对项目目标造成的影响进行定性分析;
④定量风险分析，测量风险的概率及后果，并估计它们对项目目标造成的影响;
⑤风险应对计划编制，采取措施、应用技术来提高成功的机会，减少风险对项目目标造成的威胁;
⑥风险监控管理和控制，将风险管理从认识机理、实现方法和风险实施效果的反馈形成一个有效的闭环。
在项目型的企业(组织)项目管理过程中(多项目管理)，需要考虑全局(企业、组织)与局部(单个项目)、如何以平衡成本方式确定风险评价指标并进行选取、鉴别和量化并进行跟踪管理，并对企业(组织)项目风险管理过程的持续优化与改进。
本文研究路线是:从单个项目风险管理到企业多项目风险管理，再由整体反映到单个项目管理，以此形成企业(组织)的完整项目风险管理视图，并以可视化加跟踪并为企业(组织)项目风险管理过程的持续优化与改进提供依据。
l 风险识别
在风险识别阶段项目管理人员通常通过对各种信息来源进行风险因素的识别，此时，单个项目与企业(组织)进行风险识别的方式并无二致。相对而言，单个项目是一次性，而企业(组织)有历史数据。
因此企业(组织)可对历史项目风险识别因素与单个项目风险识别因素比对，进而提出全局风险因素。全局风险因素和各单个项目具有共性，并且风险可能的结果将影响全局，并最终作用于各单个项目中。
在企业(组织)及单个项目进行风险识别是一个动态连续过程，因此，全局风险因素的确定也是一个动态连续过程。同时在各个项目结尾后可对风险因素进行历史数据收集，供后续项目参考减少在风险识别阶段的管理投人成本。
对风险进行定性/定量分析可确认出10项风险管理因素。在企业(组织)风险分析过程中，同理也可确认出10项全局风险因素。选取前五项列为全局风险因素，后五项作为跟踪项。除单个项目根据确定的全局的因素之外，确定五项局部风险因素加以分析。
以此，形成了一个由局部到全局，再由全局到局部(单个项目)的风险识别与分析过程。
3 风险应对计划
风险应对计划根据形成的全局和局部(单个项目)风险分析结果形成。使用前10个风险列表管理风险，在企业(组织)中项目实现风险进行可视化监控，通过对于在一段时间(2007年10月一2008年5月)内选取6个项目进行企业(组织)项目风险的可视化管理，单个项目的环境不同，仅以各个项目的风险跟踪前10项列表难以形成全局视图并加以分析。因此需要在以定量的风险分析基础上(更新项目风险登记表)，设定风险阂值(1一10)以可视图形式表现。同时全局风险值的变化也作用于单个项目上。
例如项目4—CCC一AVS集成项目在四月份因质量问题使得项目延期，并直接导致企业中关键技术人员无法按原计划进人项目1与项目2中，因此直接影响到了项目1和项目2的项目实施。通过进行可视化跟踪使企业/组织有效、直观地监控到全局风险变化。
同时降低了各个项目经理在风险管理成本上的投人(只需更多关注项目局部风险因素)。
4结语
通过风险识别与风险分析，对现有各项目的及历史项目风险管理数据，选取5项全局风险因素，剩余的5项为各项目局部风险因素。全局风险因素由项目管理办公室(PMO)确定，局部风险因素由各个项目经理确定。
全局风险因素的
确定是一个动态连续过程，全局的风险因素每月月底由项目管理办公室(PMO)重新根据全局与局部的分析确定一次。由此可得到各个项目的风险跟踪前10项列表。
这时，在主观上，较多的企业与组织对于项目风险管理就认为是做出项目风险应对计划并算是风险管理过程的全部，而忽视了更重要的风险监控，客观上，各在多项目的企业组织在进行风险管理过程中，需考虑进行管理的效益/成本，并参考可视化跟踪管理方式为风险管理过程提供持续优化及改进。
在本文的论述中，各局部项目由最初的10项风险因素减为五项风险因素，因此把风险识别、风险分析与风险监控阶段的管理成本降低约50%。同时企业(组织)具有全局风险管理过程，提高了企业(组织)的项目管理效益，并降低了单个项目对企业(组织)的全局风险影响。