施工项目成本控制是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，以保证成本目标的实现。根据自己多年的工作实践，项目成本控制要做好以下10个方面工作：
1、要以施工图预算控制成本支出
在施工项目成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，也叫量入为出，这是最直接、最有效的方法之一。表现在人工费、材料费及施工机械使用费等方面的控制。首先是项目经理与施工队签订劳务费合同时，一般应将人工费单价定在预算规定之内。奖励费、赶工期、夜班费等，都应列在管理定额之内。对水泥、钢材、木材等三材的价格随行我市，实行高进高出。地方材料的预算价格二基准价×（1+材料指数）。对材料消耗的数量控制，则应通过限额领料单去控制。
发生预算价格与市场价格严重背离而采购成本失控时，项目材料人员要关注材料市场价格变动，并积累系统实的市场价格信息，争取甲方按实补贴。对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台板单价。但实际机械利用率不可能达到预算定额的预定水平，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成费用超支。如能取得甲方的谅解，支持，可取得一定数额的机械费补额来控制其支出。对于构件加工费的控制，在市场购置的门窗，水泥管及其它预制品的加工，以及打桩、土方、吊装、安装和其它各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些合同时，要坚持以施工图预算控制合同金额的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。
2、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗
资源消耗数量的货币表现就是成本费。项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。对生产班组或分包商必须签发施工任务单和限额领料单，并进行技术交底。在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组或分包商根据实际完成的工作量和实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按结算内容支付报酬。
3、建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制。
由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。
4、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本
成本与工程进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不同步，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，加以纠正。为便于掌握进度与费用的变化过程，我们应按照横道图和网络图的状态分别进行分析。
5、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出
以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划。项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行。在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因。
6、建立项目成本控制核签制度，控制成本费用支出。
市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论对内对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时侯，首先要由项目管理人员