近年来,面临材料价格居高不下,外部劳动力供应紧张,民营建筑队伍竞争力增强等诸多外界环境压缩盈利空间的影响,要保持项目综合收益基本稳定,是当前企业的一项重要工作。对项目如何依靠公司本级低成本战略制度和项目部挖潜降耗的两级成本战略控制链,提高企业经济效益作一些探讨。
1 公司主要做法
1.1 及时精细责任预算编制,缩短考核周期编制责任预算依照“定量”原则,即工程数量与实际工程相符,生产要素配置量与实际工程施工用量相符;责任预算编制依照“全面”原则,即编制费用涉及全部人工、材料、机械、管理费等费用,编制单元涉及地基处理、主体、装修、安装全部分部工程;责任预算编制依照“切合实际”的原则,即项目基本达到“零利润”承包。
对项目责任预算执行情况的考核,按照定期与阶段性考核并行的原则进行,即每半年及年度对项目进行集中考核;完成±0以下结构工程、主体工程封顶、竣工进行阶段性考核,每一次考核项目有盈利均批复兑现效益工资,通过实施集中与过程考核并举的方式,有利于动态反映项目盈亏,有利于充分调动职工的工作热情。
1.2 信息畅通,保证项目采购单价不偏离
控制好材料采购单价,使之不偏离是控制好项目成本的重要环节,采取纵横向相互沟通的措施,即公司定期公布各项目间的采购单价,使项目部之间做到相互沟通,确保每个项目部的采购单价不偏离公司平均采购单价;公司及时与标定站沟通,掌握其公布信息指导价水平,确保公司平均采购单价不偏离总体市场行情;申请加入“中国材料价格在线网”,使公司材料采购人员可以及时掌握全国各地材料价格情况。
1.3 强化索赔,拓展项目盈利空间
对项目绩效实施责任预算收益与索赔收益双重指标考核。
1)调动项目部索赔积极性,使项目部对索赔工作常抓不懈,公司制定了《项目补差索赔管理办法》,视索赔收益额度大小分别对项目经理、项目总工、项目计划主管等有功人员实施奖励;
2)公司机关业务部门与省市标定站保持经常性的沟通,从定额缺项及政策规定源头入手,提高项目补差索赔收益水平。
1.4 创立低成本战略制度
为了全面降低承建项目的直接成本,着手于内部的得力制度,依靠得力制度实现了低成本战略目标。
1)坚持外包工程工序分离,劳务分包的管理形式。2)建立内部租赁市场,摊薄项目施工成本。
2 项目部主要做法
2.1 细化责任预算管理,确保成本全面受控
为深化责任成本管理,强化责任预算对成本开支的刚性约束,项目部根据项目的实际情况,以每层和独立工序为单元,在编制各责任中心责任预算的基础上又细化了单项责任预算,保证项目责任成本管理总目标的实现。
2.2 优化外部劳务控制体系,提高项目整体收益水平
2.2.1 把好劳务队选择录用及合同签订关
劳务队伍的选择坚持公司的选用规定,合同采用由建设部及国家工商总局共同颁布的合同示范文本,首先可以规避各类分包风险,其次对双方职责、义务有着严格的法律约束。
2.2.2 注重双重劳务成本的控制
成本控制过程中的工费管理分为显性成本管理和隐性成本管理两个部分,隐性外部劳务成本虽然不能直观反映,但其控制措施不容忽视。
2.2.3 严格计价程序,确保劳务成本受控
1)已完工程数量的确认。为准确计算工程数量,堵塞漏洞对劳务队已完成工程数量的审核实行双预控制度。
2)劳务队的计价。根据审核无误的工程数量和合同单价,计划部门办理验工计价,计价表经项目部有关部门、项目经理和劳务队审核后交财务部门入账。
2.2.4 施以共赢及互控对劳务队材料消耗控制
劳务队虽然是工费承包,但材料消耗水平与劳务队的管理存在直接的