我国加入WTO以后，建筑施工企业的市场竞争日趋加剧，投标报价大幅优惠，最低报价中标已成趋势，建筑施工企业要生存和发展，增强内在素质、提高管理水平是当务之急。项目成本是企业效益的源头，如何使项目成本得到有效的控制，最终实现目标成本乃至利益最大化是每个建筑施工企业必须认真研究和经常要做的工作。“策划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—总结（Action）”循环，简称PDCA循环，整个企业是一个大的PDCA循环，各部门又都有各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循环，直至具体落实到每个人。这一方法首先运用于全面质量管理，解决生产过程中产品质量缺陷、持续改进和提高。通过普及和推广这一成功方法，使许多企业较好地解决了产品质量问题；能否将这一成功的方法用于项目成本管理呢？带着这一问题，笔者在本企业多个工程项目的成本管理上进行分析和尝试，认为这一办法，不仅适用，而且易于掌握，是工程项目成本控制的较好方法之一。本人从以下几个方面谈谈PDCA循环法在工程项目成本管理上的运用。
一、认真全面地抓好工程前期策划工作
1、施工策划：
（1）按照精干高效的原则配置项目管理机构。项目经理是项目成本管理的第一责任人，是项目的灵魂，最为关键，一个好的项目经理预示着成功的一半，其他人员的配置也要精干、高效、满足管理要求，这样才能抑制项目部本级费用开支。
（2）选择最优的施工方案。最优的施工方案就是最少的成本投入完成合同工程，要结合本企业实际、本工程特点、业主要求及成本状况等综合平衡，兼顾各方。
（3）合理的施工力量的布署。在施工队伍的布置上既要考虑各队施工能力满足工程的要求，又要兼顾在抢工期间的力量协调，确保各节点工期和整体工期的实现。
（4）工期安排。要牢固树立“工期是第一成本”的概念，这不仅是顾客的要求，也是项目部成本的需要。
2、经营策划：
（1）总体目标成本的策划。在工程中标后，及时对该项目进行经济评估，科学合理地确定各项经济指标，是企业从源头把住成本关的重要环节。在广泛深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的效益水平，对项目的“肥、瘦”做到心中有数，在此基础上本着实事求是、适度从紧的原则确定该项目的：上交管理费、自行完成项目成本、分包成本、项目部本级费用开支、税金等费用的控制指标。
（2）自行完成项目成本策划。根据本工程的实际，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则将各生产要素优化组合，对每道工序应消耗的时间、投入的劳动力、材料、机械等进行成本倒逼，优化施工方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的成本，以便指导施工和成本控制。
（3）分包成本的控制。联合有实力、讲信誉的专业外联队伍，共同参与施工，不仅能较好完成合同工程，也是对企业实力的必要补充，随着社会分工的不断细化，也同时降低了企业的作业成本。但是合作必须依照“互惠互利”的原则；过紧或过松的分包价格，都将损害这种联合的长期进行，也是不可取的。因此在与外联队谈判前应充分了解市场行情，认真测算外联队的作业成本，这也是该队谈判的底线，掌握其合作的目的，是短期合作？还是希望长期合作？在谈判过程中应注意掌握方式和技巧，要有耐心，充分利用一切对自己有利的因素，掌握谈判的主动权，将分包成本控制在目标成本以内，并尽快完成合同的签订工作。
（4）材料的成本控制。就一般工程而言材料费占工程总造价的50—70%，因此也是成本控制的重中之重；对于大宗材料如：钢材、水泥、地材等必须进行招标采购，在此之前应认真考查供应商的实力和信用水平，杜绝中间商倒