随着市场竞争的日趋白热化,建设施工项目的单价越来越低,企业的利润不断降低。企业必须在保证质量、工期、安全的前提下,节约成本投入,才能创造出满意的经济利润。实际上项目范围、合同、质量、进度、采购、资源、职业健康安全、风险、信息、沟通管理等,无一不贯穿于成本管理进而贯穿于项目生产经营活动的始终,项目成本管理重要性不言而喻,如何加强和规范项目成本管理,实现企业利润的最大化,备受业内关注。
一、当前建设工程项目成本管理中存在的问题
《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)对项目成本管理做出了明确规定,项目成本管理是为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核活动。企业应建立、健全项目全面成本管理体系,明确企业管理层和项目经理部业务分工和职责关系,把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。企业管理层要把项目成本管理贯穿于项目投标、实施和结算过程,体现效益中心的管理职能;项目经理部应着眼于执行企业管理层确定的项目成本管理目标,对生产成本进行管理,发挥现场生产成本控制中心的职能。然而,一些企业在项目成本管理上并未按照成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核的环节依次进行项目成本管理活动,存在各种偏颇。
(一)成本管理认识存在的问题
1、对工程项目成本的经济性质与特点认识不清,概念理解偏颇。工程项目成本的形成过程是与工程项目生产方的生产经营活动直接相联系的,其管理的具体运作和业务决策是一个全员全过程的、动态的、科学的企业经济活动行为,并且具有事前计划性、投入复杂性、核算困难大、信息不对称等特点。目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现,项目成本管理的主体应是施工组织和直接生产人员,而不仅仅是会计人员。长期以来,许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事,简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果,工程技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰,然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然增加质量成本。
2、成本管理意识薄弱,竞争观念不强?。受过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响,在竞争的市场机制下,仍有一些企业没有转变观念,上至企业领导,下到每个职工,都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力,不少企业盲目承揽任务,垫款垫资施工,缺乏市场调查和竞争对手比较,材料采购过于草率,导致大量无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情,忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。
(二)投标环节存在的问题
项目成本管理应从工程投标报价开始。然而,由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约,投标环节主要存在以下三方面的问题:一是不能充分发挥企业整体技术和管理方面的综合优势,科学地组织工程投标文件的编制,正确进行项目成本的估算和报价决策,以及合同签订过程的评审;二是建筑市场竞争日益激烈,投标报价风险加剧。建筑施工企业在投标时为提高中标率,在报价时恶性竞争,相互压低报价,使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度,严重地制约了项目的效益水平。三是投标费用难以