一个团队的进步有很多种途径，一种是通过事务性的工作推进，例如，我们推行Scrum，那是一种战略性的选择，选择好了，然后去实施，由此带来该种模式上本身存在的优点，当然也会带来该模式带来的问题。所有的这些，在领导行为的表现上为决策与执行，当然可能还存在非常少量的创作性的工作，因为每个环境都有所差异，我们会根据这些差异进行一些创造性的适应或者说改变。战略决策，然后执行推进，团队获得改变、改进，然后继续下一轮决策，如此周而复始，保持团队的活力，提示团队争斗力，这是管理者们最常见的管理手段。
另外，一种推动进步的方式则是通过愿景。所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。这需要创造力，而且会给团队带来创造力。记住，需要的是可靠的、真实的、且具有吸引力的愿景，否则就会被当作"忽悠"。如果愿景最终变成了"忽悠"，那宁肯没有愿景，因为大家都很反感，尤其是一段时间之后，给人一种受骗的感觉。
Scrum带来效率的提升，同时也大大提升了团队的开发压力。虽然，从管理者的角度，我们感觉压力还基本可控制的范围，但对开发者们来说，工作压力的比较往往是跟过去和自身的周边环境比较。巨大的反差带来的压力感，已经在部分员工的言行中得以体现，我也常听到迭代会议前一些同事的一些感叹"又开始了!"
工作压力很大，而且持续。原本我们是有手段去化解的，每个重要的里程碑节点，如果来个小小的庆典，把持续的工作压力通过一个途径发泄出来，那么是多么的激动人心，可以激励大家去接受下一个阶段的挑战。可是，很遗憾，我们不能这样操作执行，不是因为我们不去做，而是我们不能做，因为我们未被授权这样做，巧妇难为无米之炊。
在这种环境中，我只能寄希望于愿景的规划，去驱使团队成员采用新的行动，去完成新的目标。这里的愿景规划是组织长期的计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁。这次提出的"ECP"就是部门的愿景规划，也已经成为研发中心的愿景规划，我更希望成为公司的愿景规划。希望能够通过这样的愿景规划，来达到统一团队目标，团结、激励团队克服压力、困难，从而推进工作进步。
在ECP的愿景中，包括用户中心、文件中心、关系数据云存储、云计算、产品中心、消息中心等等。ECP作为一个愿景本身没有问题，但作为愿景需要技术手段去推进，选择什么样的手段去推进，有可能在制定愿景的时候并不能完全确定，或者说确定下来的技术手段可能还值得斟酌，但这个已经是执行层面的问题了。执行层面问题，需要根据实际的情况，在执行过程中灵活调整，这样才能确保大方向能够被贯彻执行。