几千年前，波波玩火时不小心把自家的房子烧了，家里养的猪也烧死在房子里了。但波波却发现：烧死的猪肉特别好吃。于是，部落的邻居们也把自家的房子烧了，吃到了好吃的猪肉。当然，现代人都知道：要吃这样的猪肉，不一定要烧自家的房子--这个寓言告诉我们：不认识事物的本质，会在行动中付出很大的代价、甚至得不偿失。
第三代研发是一种先进的研发管理方式，如果不能正确地理解它的本质，仅仅模仿别人的具体做法，未必能取得预计的效果，甚至会起到拔苗助长的作用。所以，我们有必要探讨：这种管理方法的本质是什么。
"本质"是个模糊的概念，可表述为根本目标、基本方法、主要特征等。本文不想陷入文字游戏，重点是要把各种现象、做法之间的因果关系整理清楚。
第三代研发的目标是实现研发效益最大化。影响研发效益的因素很多，但第三代研发关注的重点是打破研发的"孤立性"--这就是第九章的标题。也就是说，要求研发部门必须与公司的核心领导层以及相关部门保持密切的联系。这样做的目的，是研发部门能够将有限的资源，集中使用在对公司影响最大的项目上，从而实现研发价值的最大化--如果联系是不紧密的，虽然研发成果能够带来价值，却未必能够实现价值的最大化。
孤立性是相对的。本书所讲的孤立性，指研发部门与其他部门以及企业核心管理层的关联程度不高、企业高层和其他部门的参与程度较低--这一点，在本书的前言中表述得相当清楚。其中，研发是否与企业战略密切相关，体现了研发部门与企业决策层之间联系的密切程度，是表征孤立与否的重要标志之一。本书也强调了这个特点：本书的副标题就是"Managing the Link to Corporate Strategy"--管理共同战略的纽带。当然，研发与其他部门之间的联系也许要密切起来。
加强联系、消除孤立性的要求，主要针对公司的高层和相关部门提出的--绝不是研发部门的一家的事情、更不是单纯是针对基层研发人员的要求。所以，第三的研发的关键，是管理者、尤其是公司高层的管理者应该怎么做，而不是研发部门、基层研究人员应该怎么做。所以，我们说：第三代研发的关键是管理。只有高层的介入，才能消除孤立性。
孤立性消除之后，许多具体特征会显现出来：项目是管理团队而不是研发人员确定的;研发人员乐于接受具有挑战性的项目--挑战就是激励;公司把研发资源，有效地聚焦到重大项目上;研发人员乐于合作、重视沟通。可见，这些"优良品质"都是"结果"，而不是"原因"。
笔者认为，研发部门"孤立性"的本源是"人择难题"：业务部门提出的要求往往是难以实现的，如果容易实现老早就实现了。所以，业务部门提出的要求往往是无法实现的，而容易实现的技术却可能是业务部门不需要的。长此以往，"孤立性"自然就形成了。所谓消除"孤立性"，就是要准确地找到需求和可实现性之间的平衡点--这需要深入的沟通，需要密切的联系--如果做不到这一点，研发部门的"孤立性"就会普遍地存在。第三代研发的针对性强，就是这个原因。
总之，推进第三代研发，必须从上到下展开，从管理改革入手。如果公司仅仅是对研发人员和研发部门发号施令，第三代研发只会是空中楼阁。