摘要:在建筑市场中,成本管理是企业实现利润最大化的主要手段之一。本文从分析施工企业成本管理中存在的问题入手,对施工企业成本核算方法做了初步探讨,有利于施工企业有的放矢地开展成本管理工作。
关键词:成本管理;责任;目标;核算
石油化工施工企业是建筑施工企业中针对石油化工为主的专业性极强的一个企业,主要从事石油化工建筑工程、大型设备安装及其配套工程和大型长输管道等其他专门工程的施工,本施工企业的工程成本管理工作贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程,对企业的生存发展起着至关重要的作用。近年来本行业竞争日益激烈,由于市场机制不够完善,招投标价格偏低,加上油田地缘经济的因素,企业在驻地承揽的工程越来越少而成本很高,外部工程的管理没形成一套完善的管理体系致使成本比较大。这些严重危及企业的生存和发展。现就本企业成本管理的现状谈一下自己的见解。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1、对工程项目成本管理存在认识上的误区。成本管理贯穿于项目管理活动的全员、全方位和全过程,从项目中标签约开始,到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每一个环节都离不开成本管理工作,成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不仅仅是财务和核销人员。长期以来,一些项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门和核销人员的事情,简单的将成本管理的责任归于核销人员。其结果是技术人员只负责技术工作,质检只负责工程质量,工程负责人只负责施工生产和工程进度,家里的材料和现场的材料管理人员只负责材料的收发放工作。由此可见,财务会计人员只能是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。
2、工程项目缺少统一的成本控制标准。现在国内国际市场广阔,工程项目中标率很高,施工队伍参差不齐,协作队伍众多,大型企业外部工程多以劳务分包的形式施工,只给分包单位指定一个清单单价至于项目部自己利润多少只有完工结算以后才知道。项目部多采用完工工程量乘以目标单价的形式下达到机组作为机组利润分配依据,这样机组只赶工程量,其他的成本不用管。大多数项目部认为工期赶上了项目利润就高,其实这里面存在设备、材料与企业的成本在一起,有成本混摊的现象。总的来说,施工企业在成本管理措施方面,缺乏可操作的成本管理流程,制定的规章制度无法得到有效执行。
3、企业没有可操作的成本内控程序。工程项目管理的最终目的是取得效益的最大化,现在的化工建设企业作为国企存在着大量的内部矛盾,项目的管理延续计划经济的模式,管理人员施工人员太多,项目独立核算不到位,资金使用流程不规范,成本核算不清晰,没有统一的成本细化程序,监督体系不健全。如果不认真的规范成本控制程序就造成了成本的核算只算大帐进出收支平衡,看不清每一个项目的绝对成本,加之上级各个单位的规定和现实的企业运作存在差距,成本内控程序的执行存在难度,企业要发展就必须制定严格的内控程序。
4、缺乏行之有效的奖励机制。目前有些施工企业因为上下各部门、各岗位责权利不相对应,以至于无法考核项目优劣,出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面。外部项目签了承包合同也是简单的形式,项目部只管施工不管结算,结多结少不影响自己的收益,施工成本讲的不多只知道赶进度。有的企业项目结束后给项目经理一定的奖励但不透明不公开,于自己项目收益不成正比。这种只安排工作而不考核其工作成效,或者只奖不罚,奖罚不到位、不对称的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、加强工程项目成本管理的对策