1. 建立跨职能团队
线型组织
传统的基于职能部门的产品开发组织为线型组织，如下：
市场 -> 研发 -> 生产 -> 销售 -> 客服
特点：沟通质量差、沟通效率低、项目整体无负责人(铁路警察各管一段)，老板是责任人;
环型组织
跨职能部门(矩阵式管理)是环型组织，项目负责人有跨职能部门整合资源的权限;
有效的跨职能团队的要素：
* 团队成员来自于重要资源部门;
* 从头到尾的项目负责;
* 专注于此项目;
* 有强有力的领导者领导;
* 项目领导得到高层支持;
* 充分的授权;
2. 充分的前期准备工作
项目开发前的三阶段准备：
创意 -> 概念 -> 立项
基本理念：
前期慢是为了后期快;
基本问题：
a. 立项前做了什么? b. 谁负责做? c. 提交了什么交付件?
概念阶段工作：
估计分析市场;目标市场定义;定义产品战略;评估市场潜力;评估销售能力;
初步市场分析;初步技术评估;
立项阶段工作：
深化概念阶段分析，含市场分析和技术分析;增加商业分析、财务分析;
征求顾客意见;产品定义;开发计划;
3. 强烈的市场导向
在“创意 -> 概念 -> 立项 -> 开发 -> 测试 -> 生产 -> 上市”的全过程都要有市场的参与。
如测试阶段，传统意义上讲似乎只有技术测试，可忘记了还有：
顾客测试、市场测试、试销、修正营销组合、确定产品上市计划;
4. 一次性作对
每步花很小的额外时间可减少后期的大量时间;
不必每件事都得做两遍;
执行的质量意味着以一种规范的方法进行工作：
* 项目开发的市场工作;
* 执行流程;
* 评估活动;
* 过程控制评审;
90% * 90% * 90% * 90% * 90% * 90% = 53%
减少大量返工的靠量因素：
* 开发阶段做了哪些市场工作?
* 市场与销售人员是如何参与的?
* 有哪些交付件?
5. 并行工程
尽量让事情同时进行开展;
6. 优选与聚焦
果断终止没有价值的项目;砍掉项目比开始项目更重要;
老毛：伤其十指不如断其一指;
暂时搁置超出资源能力的项目;
术有专攻：开发新产品很好，但否定新产品更好;
项目排序度量指标依据：
* 战略一致性、产品优势、市场吸引力、核心能力;
* 技术可行性、回报、项目吸引力、资源(人财物)消耗;
7. 其它方法：
*7) 项目外包;
*8) 联盟、合作开发;
*9) 快速原形;
*10) 关键路径，通过项目网络图找出并优化资源配置;
*11) 设定期限、遵守纪律，设立里程碑(Milestone)，死线(Deadline);
8. 质量与速度的平衡
1) 不恰当地减少前期工作;
2) 将测试不充分的产品推向市场;
3) 公司只关注上市快但很平庸的产品(无门槛/零壁垒);
4) 对团队施加不现实的时间和资源，过多的任务;
破坏了公司理念，长期的压力将增加团队的挫折感，
9. 行动思考
行动：
* 我们公司最需要采用哪些方法?
* 我们会从哪里入手?
* 我将如何推动?
思考：
* 上下共识很重要
主要推动人自己制定具体方法，转化为自身可执行的能力，以便增加其可操作性;
* 全
方位的备份风险意识
很多项目的延迟都是因为某个环节“我们没有选择”，因“临时转换”造成延期;
* 项目的分类处理
不要试图用一种办法解决所有的项目;