成本是企业永恒的话题。
DELL杀气腾腾的进入中国，靠的是什么？无非是它直销、低价的概念。且不论其实质上的价格是高还是低，它让消费者意识到DELL能帮助自己省钱就已经是一个巨大的成功。可见，成本与价格是与企业能否发展的核心。随着越来越多的企业将产品的设计、改进过程运用项目管理的方式来运作，项目管理中的成本管理越来越收到重视。
保证在批准预算内完成项目需要的所有与成本相关的过程是项目成本管理的精髓。显然，经过批准的预算、项目的需求以及自始至终贯穿于项目过程的成本意识是最为关键的要素。
应当说，在目前的中国IT企业中，成本管理还是存在着很大的不足。麦肯锡的专家考察过联想以后，认为“联想处处有黄金”，可见留给成本管理的空间有多大。这一方面与企业贯彻项目管理制度的决心有关，毕竟“官本位”的思想在中国还是拥有相当牢固的群众基础；另一方面与项目组成员的成本意识也相关。所谓“认识问题、分析问题、解决问题”，只有认清了我们的不足，才能有针对性的进行改进。
IT企业成本管理现状
成本预算不到位
要做出一个精确的成本预算其实是一件非常困难的事情。除了要有必要的工具和方法以外，还需要有丰富的项目经验――绝大部分人在预估项目成本的时候，往往是根据对产出的要求来确定投入的，即希望有好的效果则会多投入一些。但事实上，不同的项目拥有不同的特点，而且即使在同样的项目中，采用不同的方法，投入和产出也未必就是简单的正相关关系。
对于不同性质的项目，其成本预算的方法也是有区别的。纯粹以人的智慧为主的项目，例如IT咨询服务类的项目，往往成本预算比较容易，因为这样的项目往往是受托于委托方，项目本身的价格也是一个确定的数值，咨询企业剔除掉必要的管理费用和其他相关费用以外，这个预算也就是相对确定的了，这也是此类企业项目制度推广效果比较好的原因。而对于IT制造以及一些根据企业内部需求启动的项目而言，这个数值则可能会成为一个永远的谜――特别是在当前中国IT企业的项目制度还不甚完善，行政层级与项目体制存在一定重叠，矩阵式管理模式尚未明确的时候，即使到项目完成以后，项目到底投入了多少人，各种费用分摊到这个项目中的部分到底是多少恐怕真的没有几个人能说清，更不用说什么成本预算了。
项目需求不明晰
对于那些来源于企业外部的项目而言，范围是比较容易界定的，而且这种需求相对会比较稳定，因为要受到牵制性契约的约束；但对于企业内部立的项目而言，则存在很大的不确定行，项目要做哪些事，产出什么都可能会发生很大的变化――这是中国IT产业的现状。
无论是软件产品、硬件产品还是服务咨询类的产品，企业在立项的时候，往往并没有明确要做成什么样子。在中国，可能立项只是说要做这么一件事情――要开发一套应用软件、一个新型号的计算机、一个市场占有率的调查，但最终产品会是什么样子，也就是所谓的产品规格的确定往往是在立项之后，这就很难考量项目的成本，相应的也就使得对项目的成本管理失去了标准。
以一般的中国PC厂家开发新款PC为例，由于中国PC厂家始终处于一种“跟风”状态，只能在微软、Intel等领袖企业的各种策略前提下寻找自身的优势，这就必然造成了项目开发周期短，产品上市时间受限制。一般随机的应用软件、PC的各种部件规格都是在立项之后确定的；为了压缩项目周期，保证产品上市时间，往往供应商的选择又被提前到各种规格确定之前，与确定规格的过程并行。如此一来，规格确定、供应商选择等问题都会给项目需求的确定带来很大的不确定性。
成本意识不强烈
可能还是由于“大锅饭”的遗毒，在中国企业中，成本意识始终是