对于施工企业而言,基层的工程项目成本管理是企业管理中非常重要的内容。成本支出的最小化与效益的最大化,始终是企业追求的目标。加强成本管理,不仅可以降低成本,还可以为财务分析、投标决策、工作考核等其他企业管理行为提供重要参考。成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核以及造价结算管理等内容。中国水利水电各工程局经过数次深化改革,已迈向今天的集团化管理。二十余万人从计划经济走向市场经济,经受了极大的磨难。但在改革中,从观念上逐步适应市场,摆脱了“等、靠、要”,经营管理状况也发生了一系列变化,一业为主,多种经营得以体现。基本上行成了以水电为主,工民建、机场道路等工程齐头并进的经营格局,然而由于产权制度改革滞后,水电施工企业极难摆脱旧机制的束缚,在市场经济环境下,同国内其他行业相比,成本亏损问题较严重、高产值低效益特征非常明显。
2002年而言,整个水电集团公司完成产值158亿,但产值利润率基本处于0.5%左右,施工项目的利润平均水平只在3%左右。长期以来,整个系统各工程局经常出现巨亏现象。究其原因,是项目成本出现问题,数十年来,这个问题一直没有得到解决。笔者认为,水电施工企业红红火火干一年,到头来亏损累累的现象迫使我们将视线转向施工项目部的成本问题。水电施工项目作为水电施工企业管理的基点,效益的主体,信誉的窗口,只有加强对其的管理,才能加快水电施工企业由生产经营型管理向技术密集型、国际化管理的进程。强化项目管理,行成以成本管理为中心的营运机制,提高企业的经济效益和社会效益,因此进行这方面的探索和尝试就显得非常重要而迫切。
一、水电项目成本管理方面的不足
我国水电施工项目的成本管理是粗放型的。对成本管理概念缺乏科学的理解、运用。实践中一般存在以下问题:
完工后“观念的总结”,不进行“过程的控制”。往往等到工程完工后才进行分析、考核项目的盈亏情况,缺乏事前的计划与过程的有效控制,只是一种事后算帐的行为。
只有投标预算或标价,不制订施工预算、成本计划、目标成本等可靠控制措施。投标预算或标价往往掺杂许多投标经营技巧行为,例如采用不均衡投标策略中的标,施工前期工作量单价教高,后期教低,目的是为资金提前到位。合同单价中往往包含税金、管理费等内容,如果以标价进行成本控制显然是不合理的。
基础资料薄弱甚至缺乏。进行有效的成本控制,真实、细致而认真填制的原始记录非常重要。例如领料单、台班记录、任务单、用工单等等。有的工地为了追求“零库存”,甚至以购代耗,抛弃了材料管理机构和可控程序等等。
片面强调工期、质量,有时出现不惜代价的倾向。没有在施工计划期间寻求最佳的施工方案降低成本。
认识不足。一谈到成本管理,往往认为只是一项会计工作。其实没有项目经理的亲自领导,没有各部门的紧密配合,进行成本管理那只是表面文章。
对生产一线自营工程人工、材料、机械等生产耗费,很少采取措施进行控制。
分包工程及材料采购严重失控。项目工程量的分包价差没有一个统一标准,故所有项目部在分包工程的单价制定上没科学性,且分包方式五花八门,从清包工到收取一定点数的管理费,其差异千变万化,在材料采购上也同样如此,其比例约占项目总成本的50%。由于采购制度不严,渠道不畅,信息不灵,导致许多材料价格偏高,使整个项目成本失控。
二、进行成本管理的要求
强化成本观念,树立经济效益整体意识。
在市场经济下,企业成为自主经营、自负盈亏的经济实体。其经营活动的最终目的是为了获得利润