上海良友集团是上海粮食行业的龙头企业，其拥有20余家全资、控股及参股公司，经营领域涵盖粮油加工、仓储物流、便利连锁、粮油贸易、进出口业务、实业投资等。早在2004年，上海良友集团就投资约10个亿，在上海外高桥港口建设一个粮食储备和加工运输的专用码头。据介绍，该工程是上海良友集团战略发展的重点之一，也是全国性的示范工程。但筹建伊始，集团的总工就犯了难，因为包含门卫在内，整个上海良友集团的筹建处一共也就二十几个人，如何能更好地管理这么一个特大型的项目呢?
实际上，不仅是上海良友集团，很多企业都在日常的工程建设中，遭遇了相同的“管理”瓶颈。改革开放以来，我国建设工程数量飞速增长，施工工地随处可见，且各地每年都有数以百计乃至千计的大型建设工程上马。随着建设工程项目的大型化、专业化分工的不断细化，以及对投资回报的更高要求，工程项目管理在国内逐渐成为了热点和焦点。
缘起：复杂项目的简单管理需求
综观当前的建设工程项目，执行项目管理职能的实体一般有三种组织形式：业主单位;为大型建设项目而设的项目公司;甲方代理(专业项目管理)公司。这些企业通常都管理着一个或数个甚至上百个建设工程项目，也操控着可能高达几千万乃至数亿元的项目资金。对于这些企业来说，规范管理和控制风险是项目管理的重中之重。
而在现代企业管理中，信息化又通常是规范管理和控制风险的有力武器。原因即在于，不规范的管理和风险通常是由于信息不完全造成的。在这种情况下，借助专业的第三方咨询机构，为建设工程方找到有效的信息化解决方案，以帮助其提高项目管理水平和工作效率，成为了一条较为可行的解决之道。
再回到本文的开头，要回答上海良友集团总工的这个问题并不容易，因为一个大型建设工程项目实在是非常的复杂。
建设工作复杂。项目由许多复杂的部分组成。一个港口有厂房建设、设备、各种线路、道路、景观以及各种建筑。每幢楼又都有土建、照明、水、强电、电话、网络等各种复杂的内容。对于上海良友集团的这一项目，光是所有项目子项，就有8000项之多。
参与建设的单位众多。一号楼的照明可能是A公司部署的，二号楼的照明可能B公司安装的，而所有楼的土建又是承包给C公司的;另外请了D公司监理景观工程，其他都有E公司监理;景观设计可能由F公司设计，而办公楼的外观设计由G公司，所有电话和网络都由H公司设计和部署。
如果画一张建设任务和相关单位的关系图，可能就像一团乱麻。
项目周期长。上海良友集团这一项目计划建设三年。三年内，员工可能会更换，建设计划可能会变更，项目的各个阶段，比如前期、招投标、施工期、运维期等，各个阶段的工作重点也有很大的不同。这样，对于人才的要求，对于设计方案、预算与实际施工的一致性，都提出了很高的要求。另外，由于项目周期长，还可能出现这样的情况：项目做了一年后，很多刚开始时候的文档都找不到了;特别项目最终验收时，可能除了财务的数据比较全之外，其他文档和各种信息都已经遗失了很多。
鉴于这种情况，上海良友集团找到了风易咨询(Fisnis)。这是一家专注于提供项目管理的IT解决方案的专业公司，其擅长运用丰富的工程行业经验和专业管理的视角帮助客户解决项目管理的问题。上海良友集团正是风易咨询创立后的第一个客户。
应该看到，在工程项目管理这一专业领域内，由于项目非常复杂，信息在其中对管理的效率和效益起到了决定性的作用。风易咨询充分借鉴了现代ERP思想，对上海良友集团的工程项目管理提出了一体化精益管理的IT解决方案。