国有企业有着自己独特的管理特征。相对而言，国有企业的资源类能力比较强，有着广阔的市场、雄厚的资源(资本资源、设备资源、院校合作资源、政府支持资源)、高素质的开发人员。但是，国有企业的增值类能力还有待提高，即如何通过有效的管理，使国有企业现有的丰富开发资源产生巨大的效益。
总的来说，企业的研发组织建设关键要点包括研发组织、研发流程体系、劳动价值体现、职业生涯规划、团队文化五个方面。
组织建设组织建设是指明确组织职责、合理分工、责任落实，使各个部门能够各司其职，互相配合，共同实现整体使命和目标。国有企业在管理上还比较粗糙，有些国企在职能部门职责清晰化、细化等方面还做得不全面、不透彻，更不要说职能部门以下各个更小组织单元。因此，对于不确定性很高的研发组织建设，国有企业更应该静下心来，认认真真对于研发部门的战略决策、技术开发、产品开发、项目管理、人员管理、文档管理、专利管理、行政管理等等方面职能进行清晰化、细化、衔接化的分工组合。
流程/体系国有企业的流程建设比较传统，不够精细化、层次化，有些国企只是将开发程序进行流程标准化、固化。这种传统流程无非是产品(技术)立项、开发、验证、测试、试产、交付这样一个套路。这是关起门的产品(技术)开发，对于市场需求的即时反馈比较慢，对于产品(技术)的发展路径及规划不清晰，对于整个研发系统的市场效益无法得到体现。劳动价值体现国有企业过去的管理实践证明，如果没有公正合理的价值回报体系，企业的工作进程及其结果是会产生问题的。管理实践中，研发绩效往往缺乏衡量标准，薪酬绩效机制过于简单，对员工绩效缺乏有效评估;薪酬调整、奖金分配缺乏依据，不利于员工工作改进和能力提升。建立研发衡量标准和员工绩效评估和薪酬分配机制，保障研发组织和流程的有效运作，已成为研发绩效管理工作的重点和难点。
职业生涯规划传统国有企业的技术人员发展通道往往是官本位的，对开发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，为了体现成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没有时间做，行政管理也没有做好。这种"官本位"一条跑道的人员发展通道模式存在很大的弊端，不利于大规模技术开发人员的专业发展。
团队文化现代商业竞争中的产品开发与技术开发是团队项目，消费者的要求日益精细，企业间的竞争日益激烈，技术和产品的更新换代越来越快，这样的竞争要求无疑需要强大的团队，需要整个团队保持目标一致、科学分工、坦诚沟通、默契协作、有机互补。唯有这样的团队才能表现出高昂的士气，工作才能有更高的效率，更有成效。许多国企团队往往由于职责不明确，分工不合理，整个团队缺乏共同目标，无法形成合力，使整个团队名为团队，实则各自为战;国有企业团队定义狭窄，开发部门只把自己部门内部定义为团队，没有从公司整体的高度拓展团队的范围，把市场、生产、采购、客服等上下游部门排除在外，导致产品设计考虑不周，为其他部门制造出很多多余工作。