如何让研发工作的管理更加简单高效?这是多数研发管理工作者的期望，下面的内容来自“畅想网”的一位“风清扬”的研发管理者的困惑，我这里保持原样写到这里，作为与大家共同探讨研发管理思路的一个切入点：
“原来是从事顾问类的工作，对别人工作中存在的问题指指点点(即咨询顾问的工作内容)，后来在一次偶然的机会中转行做了研发类工作的管理，刚入此行，困难重重!
首先，对技术人员的管理就是一个非常严峻和现实的问题。由于原来的技术人员中有一位在该环境中工作时间比较长，资历自认为很老。在他的带领和影响下，几个技术人员都采取不合作的态度。虽然经过一段时间的努力与尝试，但还是收效甚微。在这段工作中，为了后期的工作便于开展，仓促间招了一些人，良莠不齐，但有人干活总比没有干活的强。艰难中工作了一段时间，幸好这段时间的工作过程中与老板保持着充份的沟通，使得老板非常理解本人的处境和工作进展。但原来的那帮人一直没有太多的改观，我也无暇估计他们的工作情况和感受，多次努力改善与他们之间的相处之后还是没有得到好的结果，在征得老板的同意后，把他们全部干掉(因为在此过程中，他们也犯了一个不可饶恕的错误，把公司的产品代码转卖给别人)。
这样一来，内部的工作暂时理顺了，但是实际遇到的困难还是存在的，人员的技术素质和对该技术的积累使得对项目的把握能力很差，于是又在寻找更高素质的人加入。就这样不停地循环和反复，到了现在，这个问题得到一定的好转。
目前面临的问题就是如何使这些人能够更高效地工作，其中也找了一家研发咨询公司做了相关的工作，可是还是没有得到很好的效果。所以就陷入了一个新的困惑中：如何让研发工作的管理更简单、更有效，这也将是我下步工作中的主要解决难点，也希望能够得到各位高手的指点。”
这位仁兄遇到了遇到的困境也正是大多数研发管理者可能经常会遇到的：
1、研发管理理念与研发管理实施
研发管理咨询师能够为客户提供管理理念和思想，但是对如何将这些先进的管理理念付诸实施经常显得无能为力。多数情况下告诉你哪些做法不对，哪些做法是对的是比较容易的;但是却很难告诉你具体如何做?就算具体告诉你如何做?你也不知道如何应对实施过程中的困难?或者很多情况下你的团队可能根本不具备实施这些管理理念的条件!目前国内对研发管理的咨询很多基于IPD，CMM的思路，但是这些管理思路多数情况下也就是看起来很美，要真正实施起来遇到的困难和能够切实带来的效果很值得让人再三衡量。没有人买鞋时不将鞋穿上脚并走几步试试，但是我见过有些公司采购管理系统后发现根本“穿不上脚”的失败案例，因工作的原因，笔者总是偶尔能耳闻一些公司耗近百万采购“咨询+IT管理系统”后的悲惨结局，听来让人惋惜。
2、人员流失尤其是资深技术人员的流失对公司的影响。
任何公司的研发人员流失特别是资深技术人员的流失都会或多或少的给公司带来一些影响。对于小公司而言，有时这种人员流失足以让一个公司停摆。但是人员流动又不可避免，因此研发管理者应该对此采取相应的预防措施。必要的文档，关键岗位的备份，资深人才的长期激励等都是方法，但是最怕的就是没有采取任何预防措施。这里说一个真实案例，杭州一家为制袜企业提供织花控制产品的公司，由于公司比较小，只有3个研发人员，1个硬件，1个软件和1个项目经理，结果这个做软件工程师离职后，新来的人员发现这个离职的软件人员连公司产品的软件代码都没留下，只得再从零开发!在CTO俱乐部里，也听闻有个公司的经理被研发人员要挟到连代码都不敢要求提供。看到这些事例真是让人感到惋惜，其实做老板的只需