战略的落实要有合理的组织来实现。因此在H3C，则是建立“三权分立”的研发架构，依靠内部博弈的管理体系来保证。
2003年11月，杭州华三通信技术有限公司(简称H3C)成立——华为以产品技术和人力资源投入拥有51%的股权，3Com以现金投入拥有余下49%的股份。
此后，华三的股份构成几经变动。先是3Com从华为手中购得2%的合资公司股权，后来3Com又从华为手中购得剩余49%的股权，H3C成为3Com旗下的全资子公司。最近，也就是2009年11月12日，HP宣布以27亿美元现金收购3Com。如果交易获批，H3C将纳入HP系。
研发为本
资本腾挪纷繁复杂，H3C的企业使命却一直清晰，那就是要做“IP领域的全球领先者”。聚焦IP，基于IToIP的创新战略成为H3C的立身之本，也是H3C得以快速、稳步成长的关键所在。H3C每年以近70%的速度增长，即便在外部环境非常恶劣的2008年，这种成长速度也达到了30%左右。业界权威咨询机构IDC和CCID的数据显示，目前H3C在国内市场的交换机、企业级路由器、网络安全和IP存储产品市场份额均保持第一。
作为一家高新技术企业，创新显得尤为重要。华三的创新原则非常清晰：聚焦核心战略，集小创新为大创新。
H3C每年将销售额的15%用于研发。这种大手笔的研发投入换来的是H3C每年近400件以上的专利技术。截至2009年9月，H3C在中国累计申请专利数达2200项以上，其中发明专利85%，在通讯产业排名第三(前两位是华为和中兴)，专利的使用率也达到100%。
为了确保前瞻的技术研究储备，H3C允许将前瞻技术研究“失败”率设定在50%。如此高的比例，一般厂商难以效仿或承受。然而H3C认为，要创新就要允许失败，只有一定的不成功才有更大的成功。
很多人觉得，创新的桂冠应该戴在那些聪明、脑子灵光的人身上。可是在H3C看来，创新属于那些脚踏实地，用“笨”办法做“笨”事的人。一大群掌握各种开发技能的人，“青灯伴古佛”般累积庞大的系统，将一个个原始需求转化成一个个具有商业价值的网络应用，聚沙成塔，这就是H3C倡导的创新精神。H3C坚持80%的继承、20%的创新。
H3C不轻易从一个领域跨入另一领域，而只是从一个领域逐渐渗透到另一领域，这是H3C认同的创新理念。继承IP网络领域持续领先的地位，H3C逐渐渗透到网络安全、IP多媒体通信、IP存储、IP智能监控领域。H3C的创新，更多是对现实技术无法实现的客户需求创新性的满足。
有了核心战略，有了创新的价值观，H3C如何保证核心战略顺利实施?保证创新的产品和技术能够稳定地在客户处应用?在中国，将高科技产品化的过程工程化，是一个难题。
“三权分立”的研发架构
愿景决定目标，目标决定战略，战略决定组织。战略的落实不能靠印在墙上的口号，而是要有合理的组织来实现。因此在H3C，则是建立“三权分立”的研发架构，依靠内部博弈的管理体系来保证。
“立法”就是定标准，制定所有的硬件、软件、测试、工艺等标准。立法机构还负责培养出懂得标准的人。“行政”就是产品开发。一个产品的开发工作由一个PDT(产品开发团队)负责，PDT成员来自各个业务单元。“司法”就是鉴定测试。H3C拥有两个业界领先的第一方测试机构。通过它们的运作和考核独立于各产品线开发团队和软硬件开发团队等所有研发业务部门之外，以保证测试结果的准确、公正。
立法：标准化、模块化的软件平台
软件平台对于产品的重要性，就犹如操作系统对于PC的重要性。在H