[摘要]文章主要论述在项目施工中如何通过精细管理以达到生产均衡化、成本最低化、质量达标化、安全绝对化，为企业创造更多的利益。
[关键词]项目管理;工期;成本;质量;安全
随着社会主义市场经济体系的不断发展，建设施工项目招标制度的完善和项目责任承包制度的不断深化，运用精确的管理方法，以提高施工管理水平，取得最大的经济效益，已成为施工企业面临巩固、生存和发展的一个十分重要的课题。
水利施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理实践的点滴经验概述如下。
一、以精算工期促生产均衡化
俗话说：“思则常备，有备无患。”项目实施前，必须事先制订切实可行的科学的进度计划。制订计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。
编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。
实施动态控制。项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。
对工期的精算，一定要考虑三种情况：一是理想状态下的工期。即设想未来不会发生任何风险时的工期有多长，比承诺的工期能提前多少;二是正常状态下的工期。即根据正常预测，在施工过程中最有可能发生的风险，通过采取相应的措施和对策进行挽救后的工期有多长，此时的成本预计是多少;三是在最糟糕的状态下的工期。即各种正常的和非正常的风险都发生时给工期造成的影响，要根据实际情况估计每种风险并确定轻重进行排序，然后再算工期及成本。
精算工期，主要是为了提高预见性，做好工期各个阶段的控制点，使生产能够有序有节奏地进行。
二、以精打细算促成本最低化
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
项目部是一个相对独立、在一定程度上自负盈亏的经营实体。每个项目部组建初期，除公司要为其编制相应的工程及财务预算外，各项目部应该在项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，既考虑既定定额又充分结合市场，要为各种不可预见的支出安排资金，制订项目部自己的各项预算。严格控制预算外支出，做到事前胸中有数，事中控制到位，事后算账有据，彻底改变秋后算账、拆东补西的局面。
工程项目的利润主要来源于两个方面：一是降低管理成本;二是缩短施工土期。而施工过程各种可预见或不可预见的风险始终伴随，例如建设资金到位滞后于施工进度、材料供应跟不上、物价上涨、宏观经济政策偏紧以及各种招接待费用的发生等等。这些都将增加管理成本或延长工期。因此，要做到有效规避风险，需要精打细算。
控制费用。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目内部要制订劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而控制工程成本。控制材料用量，加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。机械设备和周转材料实行租赁制，这样可提高机械设备和周转材料的利用率。制订先进的、经济合理的施工方案，为达到缩短工期、提高质量