软件外包是发包方和承包方互相信任、高度协作的共同行为。我们的外包项目特点是项目庞大分散，服务周期长、可变因素多，这使得公司在软件外包过程中面临重大风险。存在风险并不可怕，需要的是建立风险意识和制定规避风险的手段。在软件外包的全过程实行动态和连续跟踪和控制。
外包风险贯穿于软件外包的全过程，具体表现形式多种多样。仔细分析风险的来源和特征,承包商自身就存在着技术、地理位置、方法、人员和项目管理的风险。而我们企业内部的风险，可以归纳为下面几类。
1. 公司项目整体周期长,可变因素多，如果准备不足可能造成不良决策，使得公司产品方向上存在着摇摆不定的风险，以至于外包项目难以进行下去。
2. 成本核算失误风险。成本包括显性和隐性成本，前者包括人力成本、软件工具成本、硬件和办公环境成本等，可以较明显地观察到。而隐性成本包括外包项目管理的交流和沟通成本，处理外包内容的变更成本等，这些成本因为不好估计具体的工作量，造成实际成本大大高于最初的预计成本。
3. 缺乏专业技术人才和较高级别的项目管理，容易产生管理失控的风险，公司必须招聘既精通产品业务和外包软件技术，又具有善于交流能力的项目管理人员，进行过程跟踪和度量。同时聘请第三方机构实现全方位、全过程、全天候地外包过程监控和控制，把关项目进度和质量。
4. 信息安全风险。由于承包商不承担公司的系统业务运营，所以承包商没有营销业绩压力，也不会真正关心系统信息的安全。我们必须自己来保障公司的知识产权和商业机密，降低关键信息泄露的风险，同时还要防范承包商和他们工程师的个人窃取行为。
5. 如果和承办商在企业发展方向上有大的分歧，阶段性的短期合同会产生缺乏持续发展的风险。并且会造成公司过分依赖承包商，甚至不得不满足承包商某些不合理的要求。我们必须与承包商规划出统一的工作语言和发展理念，并与之建立长期战略合作伙伴关系。
外包很大的好处在于，可以让集团公司把精力用到自己最擅长、最重要的物流业务发展和市场营销中，如此大型的系统开发是非常耗时耗力的事情，也并不是投入了人力，设备，就一定能产生想要的结果。所以让专业的人去做专业的事，可以规避很多的风险，比如说人员管理，劳动合同和日常的一些手续流程等等，外包能够帮我们解脱出来。能让我们站在更高的角度上，去全局掌控我们业务的发展方向，而不用深陷到具体的事物里面去。
但是基于上诉的几点风险分析，外包又是影响公司发展的不确定、不稳定的因素。与承包商建立长期战略合作伙伴关系，是公司与承包商最终达到共同发展的必然选择。
与承包商建立战略合作伙伴关系， 可以分为三个阶段。
第一阶段： 项目外包(OFF-SITE) 时间跨度2009-6月至2009-12月
承包商承接公司的项目，完成B2B交易系统平台，一期建设及后续完善工作. 在此期间，公司的项目管理人员，对其进行过程跟踪和度量。同时聘请第三方机构实现项目整体的外包过程监控和控制，把关项目进度和质量，考核承包商的能力。对承包商来说，项目外包风险大，利润比较高
第二阶段： 人员派遣(ON-SITE) 时间跨度2010-1月至2010-9月
承包商尽可能将原项目组成员，以人员外派方式到集团公司，加入公司技术部门，组建一个独立的技术团队，负责整合公司研发和采购的多个平台系统。在此期间，公司的项目管理人员，仍要对其进行过程跟踪和度量。同时仍然需要第三方评测机构把关项目进度和质量，完成对承包商最终的考核.对承包商来说,人员外包的风险很小，但是利润也很少.
第三阶段： 合资成立第三方公司 2010-1
0月后
经过一年技术和经验的积累，以承包商的技术团队为主组建合资公司，
作为集团公司的产品研发中心。负责所有产品线的设计，开发和系统支撑。如果可能，可以邀请第三方评测机构加入公司。 合资公司分设产品部，研发部，运维支撑部和品质保证部四大部门。合资公司的高层领导，和各部门的中层领导应该以集团公司人员为主。