四、让PMO负责流程，而不是负责惩罚措施。
PMO一定要成为大家都愿意寻求帮助的部门。如果项目经理担心PMO会告诉CIO自己没有完成工作，他就不会找PMO寻求帮助。
要IT部门打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象向来很难。这就是为什么要强调PMO的角色应当是流程的监管人、项目经理的指导员。PMO的作用不是向CIO报告做错的事情，而是为项目经理提供相关工具和仪表板，他们可以用来查清楚哪个项目进度落后、哪个项目按时完成、哪个项目需要加把劲。
五、选择项目管理软件。
正如需要设立项目管理办公室以便知道自己要实现的目标那样，管理者头脑中也要有清晰的最终目标，那样买来的软件才能帮助自己驶向成功彼岸。比方说，因为奥克兰县的IT部门希望内部业务客户在项目决策方面更多地扮演合作伙伴的角色，该组织需要一款工具让IT部门能够与客户更好地进行沟通。
选择项目管理软件之前，专家建议IT主管要考虑希望落实到位的项目管理流程。不管实施的是什么样的项目管理工具，它们都要支持你的流程。
如果纯粹为了技术而实施技术，那就错了。如果没有围绕技术的流程，那只是电子表格，它其实管理不了任何东西。
开始考虑不同的软件时，要确保其功能能实现自己的流程以及当前和将来的首要目标。PMO的规模开始可能很小，不过当看到它给自己公司带来的好处后，可以逐渐扩大规模。同时，选择软件时，应当考虑到将来需求的变化。
要牢记的另一个因素就是集成，使用多款可以彼此集成的工具，那样就能够在公司发展过程中采用新功能，至少能够在这些工具之间轻松传递数据。
&
nbsp; 最后，应当选择真正能提供项目管理解决方案、而不是单单提供软件的厂商。