推动一个体系的变革是一件比较复杂和困难的事情，关于“变革管理”，市面上这方面的书籍与理论也非常多，管理大师约翰·科特也对变革的原则性方法做了经典的论述。由于它不仅仅涉及到“事”而且涉及到“人”，使得过程中的管理就非常必要。研发变革管理也是变革管理的一种，过程中会遇到类似的问题。以前有人简单的认为研发变革管理就是按照流程和制度“一二一”的思路其实是很难行得通的。
变革的过程一般讲可以分为：“关注”－“发明”－“发布（试点与推行）”阶段。每个阶段遇到的难点都不同，勿庸置疑，“发布”阶段是实际“操练”，是变革效果的初步体现，也是企业最关心的内容。从理念上讲，“有果必有因”－变革的过程决定了变革的结果。但是实际咨询过程中，我们发现由于各种各样的原因（本文不就此具体归纳分析），导致往往“发布”阶段变得比前面过程更加重要，出现的问题也比较多。
结合近年国内公司研发管理变革的实践，我们从咨询方的角度将过程中的几个常见问题和解决思路总结如下：
一、领导层的重要
朗咸平在演讲中曾经讲过，一把手思维太重要了，其他什么学科都是帮不上忙的……实际企业管理也表明，企业高层的思维是否清晰决定了变革的方向；企业高层的行为决定了变革的效果。所以在变革的“设计”阶段领导一定要参与进来，就自己的想法和理解与变革者（要么是公司变革推行人，要么是外部顾问）充分交流，虽然不一定马上达成共识，但是一定要旗帜鲜明。比如某集团老总明确要求，LPDT一定不要介入市场（因为公司的历史原因，市场由另外的董事负责，目前不方便做调整）。
同时高层的行为也非常重要，不仅仅是指在开会的时候表明态度、发表一次演讲，而是实实在在的亲历亲为。一家公司推行研发变革管理的后期，遇到中层经理跟我们讲，试点项目感到有明显的改进，但是担心将来推广的时候，会不会变成跟ISO9000一样，制度是一套，实际工作方法是一套（指ISO9000没有很好的落实，并非9000不好）。原因是公司某些高层不遵守新的流程，还是愿意按照习惯办事。这就是上梁和下梁的关系，如果这样下去，很可能又是一套新的“9000”。在国内某中型电子消费品公司，由于老总、副总2个人有一次没有遵守例会制度，自罚￥500，并通报全公司批评。这样一来，下级员工震动就比较大，当然后期例会制度就容易贯彻下去。
二、不能过分追求完美，一蹴而就
由于每个员工对研发管理的投入不同，理解不同，工作经历的差异，决定了变革的效果一定是个长期的过程。所以是否能够达到理想的变革效果要具体分析。但是有一点大家可以讨论，我们遇到的国内企业现实情况是，如果你希望员工打60分，那你必须给员工提80分的目标；如果你希望员工打80分，那你一定要提出100分的期望。这也反映国内员工职业化素养的问题。
实际中遇到的另外一种情况是，由于研发人员本身的修养和思维的逻辑性很强，导致他们对细节非常的关注，往往容易陷到一个具体的问题中看不到全局。比如，我们曾经遇到过这样的情况，一个企业做了10多年的制造，按理说可制造性规范应该能有上20页，可是现实就是没有。研发试点的时候遇到一个非常认真的工程师，非要在试点中将所有的可制造需求（实际已经是可制造性规范）搞得清清楚楚，明明白白才肯执行流程的后续活动。当然不能过分追求完美并不是要大家不要追求完美，而是大家要在现实与理想之间找到一个平衡点，你必须清楚明确试点阶段的目标是什么、局部推广的目标是什么、全面推广的目标是什么，你的现状是什么，否则容易发生捡到芝麻，丢了西瓜的事情。
三、变革的责任主体非常重要
变革的责任主体是谁？这点大家一定要有清晰